Psicologia da Segurança (Comportamental)

A definição simples de Cultura é  “a forma que fazemos as coisas por aqui”. De forma mais elaborada pode-se afirmar  que é conjunto de crenças, valores e práticas de uma família ou cidade ou organização e de uma nação.

As pessoas procuram se adaptar à cultura predominante para serem aceitas. No novo emprego, novo projeto, no grupo de amigos, em qualquer lugar. É da natureza humana. Assim, da mesma forma, a cultura pode levar as pessoas a se superarem, dando o melhor de si, como pode ser limitadora. Verificamos isso no dia-a-dia, quando os gestores de uma empresa pedem ajuda, pois ficaram 5 anos sem acidentes e neste ano eles voltaram a “aparecer”.

Como nada surge do nada, ele veio de algo. Liderança, complacência, protecionismo, falta da cadeia de comando, etc – todos elementos constituintes da cultura local. Quando o motorista estaciona na vaga da ambulância e dá uma desculpa esfarrapada para se justificar.   Da mesma forma, quando as pessoas são promovidas por tempo de casa e não por competência ou até quando terras serão dadas aos sem-terras, sem que estes plantem algo, após 2 anos de posse.

A realidade me chama atenção, durante a espera de um vôo para Porto Alegre,  quando  tento ajudar um funcionário do aeroporto a trabalhar de forma segura, ao limpar o vidro externo do saguão, sobre uma plataforma elevatória.  Foi frustrante, pois não houve como intervir efetivamente - o funcionário da companhia aérea não ajuda em nada já que não é problema dele.Enquanto procurar formas alternativas de inervir, o trabalho de risco acabou, protegido por Deus.

Não posso deixar de pensar que, ano após ano, para que o Brasil continue viável, há uma enormidade de líderes anônimos que mantém esta nação e as empresas viáveis, produzindo, realizando, progredindo. São poucos….Trabalham muito…mais do que precisariam….É o seu legado.

Os problemas do Brasil são descritos de várias formas pela mídia impressa e digital, mas enquanto houver uma tolerância  à mediocridade em todos os níveis, sem o desejo e a convicção de ser melhor, onde cada uma exerce a sua liderança pessoal, dificilmente realizaremos um Brasil melhor.

Não se esqueça: “É assim que fazemos as coisas por aqui.”

Reflita sobre isso e haja!

Milhares de empresas ao redor do mundo estão realizando observações nos funcionários - da mesma forma. Você projeta o seus sistema de observação, cria os formulários, realiza as observações e registra os dados.

Um grande problema é que muitas pessoas não gostam de ser observadas ou a própria cultura da empresa não favorece a tarefa de um observar o outro e dar o feedback - mesmo sendo positivo.

A solução está em colocar o controle das observações nas mãos dos funcionários; quando um funcionário está pronto para uma observação, ele pega o formulário ou o cartão, aborda um colega pedindo que realize a observação (com o qual ele sente conforto ou segurança). Ao invés de ser observado, ele pede pela observação.

Isto parece uma pequena mudança, mas eu penso que isto possui grandes implicações. Analisemos, por que não recebermos algum feedback sobre o formulário de observação? E por ue não treinar os funcionários para ter um papel ativo na sua própria segurança - assim como na dos colegas?

Um funcionário pode ter um comportamento de risco que está disposto a transformar em seguro. Ou pode estar preocupado com um determinado aspecto do seu trabalho e quer alguma ajuda - um observador que é o seu anjo da guarda ou padrinho, alguém que cuide e se importe. Isto soa muito “bonitinho”?

Há muitas pessoas que realizam trabalhos perigosos, muitos deles são rotineiros ou intermitentes. Porque não permtir que um funcionário uso o cartão de observação e peça por um “facilitador da segurança “que o ajude?  (parece ser melhor do que chamar um auditor ou observador).

Vamos realizar algumas observações controladas pelos funcionários por demanda. Um observação “por demanda” é descricionária. Um funcionário pode obter o auxílio extra de uma colega e juntos podem construir  hábitos de  trabalho seguros, desenvolvendo o comportamento seguro e gerenciando a quebra de regras.

Então? Vamos levar o seu processo de observação para outro nível?

• Vamos deixar os funcionários iniciarem a observação quando eles precisarem.
• Permita que os funcionários adicionem comportmaentos, condições ou práticas para a sua lista de observações.
• Permita que os funcionários movam a gestÃo de segurança para o próximo nível - “auto-gerenciamento”.
• Vamos mover o processo de segurança comportamento para p próximo nível - observações conduzidas egerenciadas pelos funcionários.

Eu não defendo que você deva descartar as auditorias comportamentais que você conhece e aprecia. É claro que precisamos de uma avaliação detalhada do trabalho para termos uma minuciosa avaliação de risco; mas todos sabem que, depois de alguns anos ou até meses - todo este trabalho entra na rotina e deixa de ser inspirador.

Acredito que ao renovar o seu programa ou processo comportamental para a segurança, sendo este uma auditoria ou observação, isto incentivará a observação do comportamento dos funcionários e os observadores irão levar os seus cartões no bolso para realizar as observações de forma  espontânea, breves e inclusive quando os seus pares pedirem por uma observação.

O ponto-chave aqui é o formulário ou checklist de observação. Vamos pensar  de forma “lean” por um momento. Em primeiro lugar, talvez você não possa alterar o seu processo de observação, porque você paga a uma empresa de consultoria R$MM para um processo e se você alterá-lo, vão processá-lo.  Aposto que você acha que eu estou brincando, pois fique atento e verifique o seu contrato. Algumas das grandes empresas de consultoria alegarão que uma determinada forma de aplicar um processo de segruança comportamental (BBS) é uma propriedade intelectual deles que não pode ser alterada por você. Somente eles poderão fazer a alteração.

Esperemos que a sua não seja uma dessas empresas num cativeiro. Mas se você tem algum espaço de manobra - então pode ser criativo - experimente a idéiia de se concentrar em alguns poucos comportamentos que realmente são relevantes para os postos de trabalho e grupos de trabalho específicos. Eu disse  alguns “comportamentos”, não categorias como “levantamento ergonomicamente correto.” E sim, como “pés apontam em direção ao objeto a ser levantado ou transferido.”

Os comportamentos relacionados a movimentos musculares são muito específicos e podem ser observados como este exemplo: “Colocar os óculos de segurança em seu rosto antes de caminhar para a porta da fábrica.” Ao invés de, “É bom usar equipamento de proteção.” O comportamento verbal é extremamente importante no local de trabalho. Somos seres humanos (a maioria de nós) com a habilidade de se comunicar de forma precisa através da linguagem.

Por exemplo: “José, esta caixa é muito pesada para que eu levante sozinho, você pode me dar uma mão?” Isso é um comportamento verbal, que pode ser observado, contado e reforçado. No cartão de observação do José -  devido ao aumento no número de entorses devido ao posicionamento e ao esforço - incluiu-se este comportamento: “Peça ajuda a um colega de trabalho quando um objeto precisar ser levantao e este exceder o peso seguro.

Ao invés de somente levar os problemas para o comitê resolver, os funcionários são encorajados a acrescentarem um comportamento que os preocupa ao seu “Cartão de Observação Lean”. Esta técnica aumenta o senso de propriedade e consequentemente o senso de controle pessoal. Estes 2 sensos são precursores do empowerment (motivação).

Eles passam a usar um cartão bem curto e personalizado no seu bolso, caminham em direção ao colega de trabalho e dizem: “Ei João, você pode me observar por um minuto? Estou tentando vencer alguns maus hábitos. Na verdade, eu tenho torcido a coluna quando manuseio as cargas da área. Eu estou mantendo um gráfico pessoal de melhoria comportamental”.

Você pode dizer: “Isso não via funcionar”. Nenhum funcionário mantém um gráfico sobre o seu próprio comportamento. Eles não podem se auto gerenciar na forma que um gerente e um supervisor podem fazer. Lembre-se de que os funcionários de linha podem fazer qualquer coisa que eles achem razoável e lhes dê o controle sobre o seu trabalho. Você fornece a orientação e o apoio organizacional - oerienta-os para o processo e eles farão o tabalho.

Um dos problemas com a  Segurança Comportamental ou BBS é que se presume que a melhor forma de mudar o comportamento é fornencendo fedback positivo para um funcionário ao trabalhar seguro,  e que isto “reforçará o comportamento correto”. Bem, não está de todo errado, mas o que há de errado em permitir, preparar, defender e treinar as pessoas para usarem os checklists e para se obter o engajamento dos colegas? Perceba que se os funcionários puderem ter o controle de seu próprio comportamento, eles irão por si mesmos sentir-se encorajados à melhoria.

Vamos resumir:

• Auto-gestão do funcionário.
• Checklist curto para uso no bolso.
• Funcionário pode alterar o formulário buscando relevância e impacto.
• Funcionário mantém as suas próprias métricas.
• Funcionário pedem ajuda ao colega para observá-lo.

Benefícios:

• Aumenta a vida útil do processo de observação do ocmportamento existente.
• Aumenta o nível de empowerment.
• Aumenta o fator “cuide do outror”.
• Diminui o estigma de ser vigiado.
• Amostragem comportmaentla possui maior validade.

Tenho certeza de que você vai pensar em outros benefícios. Converse com os seus funcionários sobre este processo; veja o que eles pensam sobre a auto-gestão e o engajamento dos colegas nesta boa idéia.

A Segurança Comportamental é um termo que se refere à aplicação dos conhecimentos científicos da Psicologia Comportamental nas questões de segurança do trabalho. É uma nova forma de gestão da segurança do trabalho que vem crescendo nos EUA, na Inglaterra e Austrália por apresentar ganhos significativos nos níveis de segurança da empresa.

Ela difere das abordagens psicológicas tradicionais de duas formas simples:

• Tem como foco o comportamento de segurança observável, em vez de atitudes sobre segurança que seriam mais difíceis de serem observadas, tais como querer agir seguramente ou estar consciente das ações de segurança.

• Coloca a ênfase no encorajamento do comportamento seguro, no lugar de punir a pessoa que agiu de forma insegura.

Não se trata de uma campanha de motivação, mas um procedimento com base científica para atuar sobre comportamentos seguros/inseguros observáveis .

Para melhor entendimento do que chamamos de comportamento inseguro ou de risco, utilizaremos o exemplo de dirigir. Podemos elencar como comportamentos de risco, entre outros:

• Deixar de usar cinto de segurança;
• Dirigir em alta velocidade;
• Não realizar a manutenção preventiva de freios e rodas.

A ocorrência desses comportamentos pode resultar em acidentes com conseqüências graves para a pessoa ou para os demais. Ao evitar essas atitudes, reduzimos a probabilidade dos acidentes e aumentamos a segurança dos condutores.

Por se basear num modelo científico, a intervenção em segurança comportamental requer um planejamento detalhado e demanda um prazo de aplicação que pode variar de algumas semanas até meses, dependendo do tamanho e da complexidade da atuação, porém os resultados podem se estender muito além desse prazo, desde que certas condições (ajustadas caso a caso) tenham sido estabelecidas.

A intervenção requer o envolvimento dos gerentes e da alta direção. Mas não se caracteriza como uma abordagem de intervenção exclusivamente top down (ou seja, de cima para baixo), pois a força de trabalho deve participar ativamente, “tomando” a propriedade do processo.

Em relação ao pessoal de produção (chão de fábrica), o modelo de segurança comportamental se baseia, entre outras técnicas, no uso de observação por pares, estabelecimento de metas e feedback (usualmente apresentados em forma de gráficos, públicos e a respeito de desempenho coletivo). Ao longo do tempo vários estudos criteriosos foram conduzidos sobre cada uma dessas técnicas, de forma a prover as melhores práticas na sua implementação. Ela foca, também, o cuidado mútuo da segurança um pelo outro, de tal forma que se cria um cultura de segurança, denominada por Scott Geller de “cuidar-se ativamente”, ou seja, eu estou atento a segurança dos demais como os demais estão atentos a minha.

Considerações mais amplas sobre a participação gerencial são trabalhadas com o incremento do modelo de gestão. Ampliam-se as habilidades dos gerentes para análise e implementação de conseqüências e reconhecimento das atividades que os colaboradores fazem. Busca-se, também, clarificar as conseqüências de sua própria forma de gestão no desenvolvimento das atividades dos colaboradores, fechando-se o ciclo de influências mútuas.

Por Psic. Rommel Nogueira

Segue o video em flash de 5 minutos sobre o Modelo de James Reason (1998) conhecido com o o Modelo do Queijo Suíco.

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