Psicologia da Segurança (Comportamental)

Aqui estão os dezoito princípios para se compreender a dinâmica humana da segurança, os quais sumarizam as idéias deste texto. Quando você usar estes princípios para projetar, executar, avaliar e melhorar continuamente as intervenções para mudar comporta-mentos, você estará no caminho certo para atingir uma cultura  de segurança de classe global.

Isto não é uma lista de prioridades. Não se preocupe com a ordem em que os princípios estão colocados. Usando-os, você pode fazer a diferença e realizar uma mudança de cultura construtiva.

Princípio 1: Processos de segurança devem ser conduzidos internamente – não externamente.

É comum ouvir gerentes e trabalhadores falarem acerca de segurança em termos de conformidade a algum padrão, lei ou regulamento externo. Em geral, parece que eles fazem as coisas mais para cumprir ordens dessa agência reguladora externa do que por eles mesmos. Isto se traduz em percepções de controle to topo à base e em desempenho profissional visando evitar penalizações em lugar de atingir sucesso.

Senso de propriedade, compromisso e comportamentos pró-ativos são mais prováveis de ocorrer quando nós trabalhamos no sentido de atingir os nossos próprios objetivos e não os objetivos dos outros. A forma como nós definimos programas e atividades pode influenciar atitudes que conformam o envolvimento. Faz sentido acerca de objetivos da segurança como uma missão assumida e atingida por aquelas pessoas que ela mais beneficia.

Princípio 2: Uma cultura de segurança de classe global requer contínua atenção em três domínios: local de trabalho, estados das pessoas e comportamento.

Na “Tríade de Segurança,” os lados do comportamento e da pessoa representam a parte psicológica do modelo. Mas não se esqueça da necessidade de mudança no local de trabalho. O local de trabalho inclui condições físicas e a atmosfera geral ou ambientação. Por exemplo, segurança pode ser considerada uma “condição de emprego” de cima para baixo ou uma “oportunidade de se envolver” de baixo para cima. Qualquer dessas perspectivas que for escolhida influenciará a suas atitudes e comportamentos relacionados à segurança.

O local de trabalho, o comportamento e os fatores pessoais são dinâmicos e interativos; uma mudança em um deles, eventualmente, tem impacto nos outros dois. Por exemplo, comportamentos que reduzem a probabilidade de lesões, com freqüência, envolvem mudanças no local de trabalho e originam atitudes consistentes com comportamentos seguros. Em outras palavras, quando as pessoas escolhem atuar com segurança, elas atuam sobre si mesmas com pensamento seguro, e isto, em geral, resulta em alguma mudança no local de trabalho.

Princípio 3: Não confie com senso comum ou bom senso para melhorias.

O senso comum não é tão comum! É influenciado pela interpretação subjetiva das nossas experiências únicas. Nós devemos descobrir princípios de comportamento humano, através da aplicação sistemática do método científico. Cuidado com a “psicologia popular” baseada em intuição infundada ou no “senso comum.” Muitas declarações soam bem, mas são incorretas.

Princípio 4: Programas de incentivo devem focar no processo, não nos resultados.

Um dos erros mais freqüentes do senso comum em gestão de segurança é o uso de programas de incentivo baseados em resultados. Dar recompensa por evitar lesões, parece razoável e lógico. Mas isto imediatamente origina o encobrimento de lesões menores e um quadro distorcido do desempenho de segurança. A contingência básica ativador-comportamento-consequência demonstra que incentivos necessitam focar em atividades do processo ou comportamentos.

Princípio 5: Desempenho em segurança não deve ser considerado uma prioridade, mas um valor além do compromisso.

Esta é a última visão: a segurança transforma-se em um valor ligado a toda prioridade no local de trabalho ou onde quer que nós estejamos. Prioridades mudam de acordo com as circunstâncias; valores entranham-se em crenças pessoais, além do compromisso. Estabelecer segurança no trabalho como um valor não acontecerá de um dia para o outro. Isto exigirá tempo, e não há para isso uma “solução fácil.”

Princípio 6: Segurança é uma contínua luta com a natureza humana.

A natureza humana (ou conseqüências motivadoras naturais) tipicamente encoraja o comportamento de risco. As conseqüências de comportamentos de risco, imediatas, certas, positivas e naturais são difíceis de dominar. Nós estamos falando sobre conforto, conveniência e utilidade. As alternativas, em geral, significam desconforto, inconveniência e inutilidade. Quando você compete com conseqüências naturais de apoio, para ensinar, motivar ou mudar o comportamento, você está lutando contra a natureza humana.

Princípio 7: Comportamentos são aprendidos de três procedimentos básicos: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem observável.

Através da ocorrência de conseqüências naturais e atividades instrucionais planejadas, nós aprendemos todos os dias e desenvolvemos atitudes, reações emocionais a pessoas, eventos e a estímulos no local de trabalho; o aspecto crítico deste princípio é que as nossas ações e sentimentos resultam daquilo que aprendemos através da nossa experiência, tanto a planejada como a não planejada. Princípios básicos de aprendizagem podem ser aplicados para mudar aquilo que nós fazemos e sentimos. Mas a experiência e a prática desenvolvem hábitos difíceis de ser quebrados. Além disso, é possível que contingências naturais e influências apóiem o “mau hábito” ou a “atitude negativa”. Portanto, aprender novos comportamentos e atitudes, geralmente, requer outra luta com a natureza humana.

Princípio 8: As pessoas julgam um comportamento como correto e apropriado em função do grau em que vêem os outros desempenhando-o.

Uma vez que a experiência pessoal, em geral, nos convence de que “isto não vai acontecer comigo”, nós precisamos de uma razão muito forte para apresentar um comportamentos seguro quando uma lesão pessoal é improvável. Portanto, considere isto: todos os que o vêem atuar com segurança ou assumir comportamentos de risco ou aprendem um novo comportamento ou pensam que aquilo que você está fazendo está certo. Agora considere o grande número de pessoas que observam o seu comportamento, todos os dias. A nossa influência como modelo social nos impõe uma responsabilidade especial para darmos o melhor de nós pela causa da segurança.

Princípio 9: Observação no local de trabalho e retorno interpessoal são a chave pa-ra se atingir uma cultura de segurança de classe global.

Listas de verificação de comportamentos críticos e comunicação de resultados das listas de observações colocam este princípio em prática. A recomendação “Esforce-se mais” não funcionará sem o processo adequado. Observação e retorno interpessoal são ferra-mentas básicas para se usar quando o supervisor disser “Esforce-se mais”.

Princípio 10: O comportamento é direcionado por ativadores e motivado por conseqüências.

Eventos externos ou internos (referidos como ativadores), que acontecem antes do comportamento, somente motivam até o ponto em que sinalizam ou especificam conseqüências. Intenções e objetivos podem motivar o comportamento se estipularem conseqüências positivas ou negativas. Compreender este princípio é crucial para desenvolver técnicas efetivas de mudança de comportamentos. Nós devemos compreender como este princípio guia o desenvolvimento de ativadores mais efetivos e procedimentos para me-lhorar o poder motivacional das conseqüências. Princípio 11: Conseqüências negativas têm quatro efeitos indesejáveis: fuga, agressão, apatia e controle aversivo.

Como você se sentiu da última vez em que recebeu reprimenda de um superior? Talvez tenha sentido vontade de se afastar ou até de dar um soco nele. A verdade é que você não voltou ao seu trabalho motivado e entusiasmado. Talvez quisesse fazer alguma coisa para fazê-lo sentir-se mal. Estes e outros efeitos secundários indesejáveis do uso de conseqüências negativas devem ser observados e compreendidos.

Princípio 12: A percepção de risco diminui quando um fator de risco é percebido como familiar, compreensível, controlável ou prevenível.

Quando as pessoas percebem um novo risco, elas ajustam os seus comportamentos para evitá-lo. Chame isto de “medo do desconhecido”. O inverso também é verdadeiro. Pesquisas mostraram que os perigos percebidos como familiares, compreensíveis, controláveis ou preveníveis são vistos como menos arriscados. Isto explica por que muitos fatores de risco são subestimados pelos empregados.

Princípio 13: Quando as pessoas avaliam outras, concentram-se em fatores internos; quando avaliam o desempenho individual, focam em fatores externos; quando são bem sucedidas, superestimam fatores internos; mas quando falham, superestimam fatores externos.

A primeira parte deste princípio é conhecido como “O Erro Fundamental de Atribuição.” Contribui para uma tendência sistemática, sempre que nós tentamos avaliar outros, desde o preenchimento de impressos de avaliação de desempenho, até uma investigação de lesão. Porque nós somos rápidos em atribuir fatores internos (baseados na pessoa) ao comportamento de outras pessoas, temos a tendência de presumir consistência em ou-tros devido a traços permanente ou características de personalidade. Para explicar lesões a outras pessoas, nós usamos frases como “ele não é cuidadoso”, “ela teve a atitude er-rada” e “eles não pensaram como uma equipe de trabalho.”

Por outro lado, quando avaliamos o nosso próprio comportamento, nós apontamos o dedo para fatores externos. Isto deve nos fazer refletir e tentar perceber as muitas variáveis observáveis que podem ser medidas e, em geral, mudadas para aumentar o comporta-mento relacionado com segurança de todos, e reduzir lesões através de uma cultura.

A segunda sentença deste princípio é referida como “tendência egoísta” e provoca uma deturpação nas investigações de lesões. Colocar a culpa por um erro em variáveis externas é apenas uma defesa básica para proteger a auto-estima.

Na maioria das organizações, mesmo uma pequena lesão é percebida como uma falha. Como resultado, a vítima é levada a evitar discutir internamente os fatores pessoais e contribuir para o infortúnio. Declarações como “eu estava cansado”, “eu não conhecia o procedimento correto”, ou “ a minha mente estava em outras coisas” são muito menos prováveis do que “as exigências do trabalho eram severas demais”, “o treinador não me mostrou o procedimento correto”, ou “o excessivo barulho e calor me distraíram”.

O melhor conselho é aceitar esta “tendência egoísta”  e permitir às pessoas desculpas que protejam o ego delas. Depois procure por fatores externos mensuráveis (incluindo comportamentos) que possam ser mudados para reduzir a probabilidade de outra lesão.

Princípio 14: As pessoas sentem mais controle pessoal quando trabalham para atingir o sucesso do que quando trabalham para evitar falha.

O sentido de ter controle sobre os eventos da vida é um dos mais importantes estados da pessoa, contribuindo para nossos sucessos e nossas falhas. Quando nos sentimos em controle, nós ficamos mais motivados e nos esforçamos mais para ter sucesso. Nós ficamos também mais inclinados a aceitar falhas como uma coisa que nós podemos mudar. Por isso, o valor de aumentar o senso de controle pessoal é óbvio. Uma das maneiras de fazer isto é desenvolver uma escala de procedimentos para aquilo que conseguimos realizar, em vez de focar no número de lesões relatadas como uma medida de sucesso. Isto coloca a ênfase nas atividades nas atividades do processo de medição que podem levar à perda de controle ou à prevenção de lesões.

Princípio 15: Em uma cultura de segurança de classe global, todos vão além de suas obrigações normais, por si mesmos e pelos outros – eles cuidam ativamente.

Enquanto a psicologia baseada no comportamento fornece métodos e técnicas para melhorar as dinâmicas humanas de segurança, princípios de psicologia baseados na pessoa necessitam  ser considerados para assegurar que ferramentas baseadas no comportamento sejam usadas. O objetivo final é integrar a psicologia baseada no comportamento com a psicologia baseada na pessoa, de maneira que todos participem dos esforços para atingir uma cultura de segurança de classe global. Em uma cultura ideal, todos se preocupam ativamente com a segurança e saúde dos outros.

Princípio 16: Orientação começa com cuidar e envolve observar, analisar e comunicar, o que leva à ajuda.

A letras da palavra COACA (“COACH”) significam rótulos para eventos sequenciais no processo. O processo de orientação deve começar com uma atmosfera de cuidado interpessoal e um acordo de que o orientador pode observar o desempenho do indivíduo, preferencialmente, com uma lista de verificação comportamental. Depois o orientador analisa as observações sob uma perspectiva dos fatos encontrados em nível do sistema. Subsequentemente, os resultados são comunicados  em uma conversa pessoal, cuidadosa, com o único objetivo de ajudar o outro indivíduo a reduzir as possiblidades de que ele sofra uma lesão pessoal.

Princípio 17: Quando as pessoas assumem um compromisso, elas encontram pressões internas e externas para pensar e atuar consistentemente com a posição assumida.

É por isso que se diz que é possível levar as pessoas a pensar de forma diferente, ou levar as pessoas a atuar de forma diferente. Se as pessoas atuam de uma certa maneira “por fora”, elas ajustarão o seu “dentro”, isto é, suas percepções, crenças, e atitudes, para serem consistentes com seus comportamentos. O inverso também é verdadeiro, mas recomenda-se, primeiro, definir o comportamento-alvo, porque é mais fácil mudar em uma escala maior. Nós sabemos muito mais sobre mudança de comportamentos do que sobre percepções, crenças e atitudes, porque o comportamento é mais fácil de medir com objetividade e confiabilidade.

Princípio 18: Números das avaliações do processo devem ser significativos para todos os participantes e direcionar e motivar a melhoria da intervenção.

Estes dois últimos princípios relacionam-se à questão crucial da avaliação do programa. Em segurança, a taxa de freqüência de acidentes é o número mais usado para classificar organizações para premiações de segurança. É calculada multiplicando-se o número de lesões do local de trabalho por 1.000.000 e dividindo a resposta pelo total de homens/hora trabalhadas em um certo período de tempo. Um exemplo óbvio de um número abstrato com pouco significado!

A medida mais direta de desempenho de segurança em curso vem das observações comportamentais e existem maneiras de se obter números de retorno significativo, que tal tipo de avaliação do processo.

Nós usamos questionários que avaliam estados particulares da pessoa para medir reações a intervenções. Tais ferramentas de avaliação não são tão objetivas e diretamente aplicáveis ao melhoramento do processo quanto gráficos de retorno de observações comportamentais. Mas os resultados das pesquisas para medir percepções, atitudes ou estados das pessoas podem ser significativos para os participantes do programa, se devidamente explicados. Se dados antes e durante um processo de intervenção, questioná-rios podem refletir mudanças nos fatores de “dentro” que têm impacto na aceitação do programa, na participação e no seu sucesso futuro.

CONCLUSÃO

Não existe “solução fácil” para uma mudança de cultura. A jornada não acontecerá sem estradas muito ruins, desvios forçados e retornos equivocados. Estes princípios podem ser usados como um mapa para atingir um destino invejável, mas esteja preparado para ter de abrir novas trilhas e atravessar terrenos difíceis. E lembre-se de reconhecer com-portamentos que contribuem para uma jornada bem sucedida.

Autor: Scott Geller

TraduçÃo: Carlos Massera

Apresentação em pdf

Tempo: 45 Minutos

Apresentador: Carlos Massera, Diretor M&M

PSC® = Processo de Segurança Comportamental (marca registrada da M&M)

O Que Você Aprenderá:

O que é o PSC® e as vantagens de integrar aos programas ou processos de melhoria ergonômica existentes nas empresas.

Conheça a apresentação a seguir,  fazendo o seu download.

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Mais que dinheiro, muitas vezes, seus funcionários não têm tempo disponível. Confira algumas dicas para incentivá-los com horas e minutos:

• Faça com que o prêmio para determinada ação seja um almoço de duas horas, em vez de uma. Caso queira que o colaborador se sinta ainda mais especial, no dia em que ele tirar esse longo almoço, receba-o com um sorvete ou picolé, como sobremesa.
• Prêmios em que o profissional sai meia hora antes também podem funcionar.

NA RUA

O proprietário de uma rede com 24 supermercados no estado de Nova Iorque, Estados Unidos, reserva espaço em sua agenda, todas as semanas, para visitar cada uma de suas lojas, conversar com os funcionários e observar o modo como se trabalha. Falar direto com o “chefão” é um grande incentivador.

“Descobri que a velocidade do chefe é a velocidade da equipe”   Lee Iacocca

SURPRESAS DE VERÃO

• Faça um churrasquinho no estacionamento, numa sexta-feira à tarde.
• Coloque uma latinha de refrigerante gelado em cada mesa, e, se quiser, cole em cada uma um bilhete de agradecimento.
• Caso seja possível permita que seus vendedores trabalhem certos dias da semana com roupas mais leves.
• Crie uma pausa de dez minutos em que as pessoas possam contar casos engraçados, piadas e outros.

ERROS DOS OUTROS

A Motorola dos Estados Unidos contratou um consultor para descobrir por que seus planos de incentivos não funcionavam. Veja o que eles descobriram e como evitar que o mesmo aconteça em sua empresa:

• Falta de um processo para descobrir que os vendedores gostavam e não gostavam.
• Tenha certeza de ouyir sua equipe e pedir a opinião dela no plano de incentivos.
• Grande número de títulos, cargos e funções, o que tornava impossível um plano de incentivos que fosse justo com todos – Simplifique o organograma de sua organização.
• Planos de incentivo repetitivos e com prêmios abaixo da média do mercado - Estimule seu grupo de diferentes maneiras, seja criativo.
• Plano de cargos e salários complicado e desestimule para quem é promovido a vendas – Faça com que cada cargo de sua companhia tenha desafios, responsabilidades e benefícios coerentes.
• Decisões de incentivos de venda extremamente descentralizadas (o que valia para uma região não valia para uma região não valia para outra) e vários planos acontecendo ao mesmo tempo – Crie espaço para suas filiais incentivarem, se quiserem, mas faça com que todos respeitem e ouçam o plano realizado pela direção geral.

Luis Paulo Luppa

O gerente entra na sala atrasado, como sempre, e começa a reunião de vendas às 18h30 de uma sexta-feira. Sua primeira pergunta:”Caro vendedor soares, por que o senhor não bateu sua cota de vendas da semana?”. Soares, um vendedor veterano, nem pensa: “Eu não alcancei a cota ou o senhor que não contribuiu decisivamente para que eu pudesse chegar lá?”. Tudo errado!

• Marcar reunião de vendas na empresa em uma sexta no fim do dia ou segunda no início.
• Chegar atrasado com a conhecida desculpa de que estava com a diretoria ou imprimindo relatórios.
• Fazer da reunião de vendas um encontro de cobranças e solicitações impossíveis.
• Perguntar a um vendedor com experiência sobre a não cobertura de cotas, quando sabemos que ele tem um verdadeiro arsenal de justificativas.

Ora, o que fazer quando seu profissional de vendas não consegue cumprir as metas?A primeira análise é perceber-se esse é um problema isolado ou coletivo. Afinal, é bastante diferente uma equipe não atingir resultados ou um vendedor não conseguir cobrir cotas quando todo o grupo consegue.

Se o problema for da equipe, teremos claramente dois indícios fortíssimos:

1.    Fragilidade de gestão e liderança. 2.    Metas mirabolantes e fora da realidade de mercado.

Se o problema for do vendedor, deve-se descobrir se ele:

• Possui informações sobre o produto ou serviço, mercado, concorrentes e se tem conhecimento geral, pois o cliente não quer saber o que o produto é, e sim o que pode fazer por ele.
• Desenvolveu habilidades e técnicas de vendas e negociação.
• Sabe planejar seu mês, semana, além de priorizar ofertas e visitas.
• Trabalha bem o mix de produtos, ou seja, vende ou os clientes cobram dele a falta.
• Quer fazer, tem atitude, proatividade, disciplina, determinação e foco nos objetivos.

Se o problema for da gestão:

• Estamos avaliando o profissional de vendas? Com que periodicidade?
• O que fazemos com a avaliação?
• Ajudamos ou ensinamos ele a vender?
• Damos descontos ou treinamento?

Enfim, como é possível perceber, seu vendedor pode ou não bater a meta, mas o pior é não saber o porquê disso. Não adianta só motivar, tem de orientar e cobrar.

O.M.C – ORIENTA, MOTIVA E COBRA

Quantas vezes já passou pela cabeça de um vendedor qua a presença do gerente pode ser encarada de duas formas:

1.    Obrigação e tédio. 2.    Prazer e aprendizado.

Sair com a equipe é tarefa exclusiva da gestão de vendas, pois é no campo que detectamos as falhas e podemos corrigir e averiguar se a nova metodologia está dando resultados. Para quem tem somente um martelo, tudo que aparece vira prego! O seu vendedor pode ser muito bom em alguns fundamentos, mas extremamente fraco em outros. Ele pode ter uma abordagem matadora, beneficiado por um carisma natural que encanta e gera relacionamentos duradouros e confiáveis. No entanto, também é possível que esse mesmo profissional possua gravíssimos problemas de fechamento de vendas ou negociação. Detectar onde está o problema e ataca-lo pontualmente é tarefa do gestor, e é para isso que a avaliação serve.

IDENTIFICAR LACUNAS E PREENCHÊ-LAS

Só assim seu vendedor terá chances de evoluir e obter os resultados que você espera. Na maioria das vezes, o maior culpado da ausência de resultados é o comandante, até porque, quando se perde uma guerra, a culpa nunca é do soldado, sempre do general. Fique ligado!

Elementos Comuns -Processos de Ergonomia e Segurança Comportamental

Os processos de Ergonomia Tradicional e Segurança Comportamental normalmente têm muito em comum. Os elementos comuns a ambos os processos costumam incluir a utilização de equipes com membros de todos os níveis da organização para conduzir os processos e da observação do trabalho tarefas por membros da equipe local e por este grupo multi-nivel organizacional. A partir de uma ampla perspectiva, o objetivo de cada um desses processos é identificar os fatores de risco e aplicar métodos eficazes para eliminar ou reduzir os riscos.

Os benefícios de uma abordagem baseada em equipe são substanciais, independentemente do foco ser na prevenção de lesões resultantes de ações comuns, tais como escorregar, levantar, carregar ou se o foco está nos distúrbios osteomusculares, como tendinite, síndrome do túnel do carpo, por exemplo. Certamente, a abordagem por times ou equipes promove um elevado nível de envolvimento dos trabalhadores necessários para a melhoria dos processos produtivos. Essa participação em todos os níveis da organização também ajuda a assegurar que os riscos são efetivamente identificados e que as melhorias para eliminar ou reduzir os riscos são viáveis e não haverão consequências imprevistas.

Na maioria das organizações os trabalhadores executam as tarefas físicas e são os que mais se expões aos riscos e perigos produtivos; sendo a maior exposiçào a dos trabalhadores da equipede manutenção. Estes são também os trabalhadores que são os especialistas no desempenho das tarefas (ou deveriam ser). Disto decorre que a participação ativa destes trabalhadores é fundamental para o sucesso de qualquer processo em matéria de segurança.

Observação e Feedback (coaching) entre os colegas para a Melhoria dos Processos deErgonomia

Em termos simplistas, a segurança comportamental envolve: (a) utilizar uma abordagem baseada em equipe para identificar os comportamentos críticos e práticas necessárias para se ter um processo livre de lesões, (b) estabelecer um processo para os empregados observarem as tarefas, (c) fornecer coaching para o colega sob a forma de feedback e reforço positivo para ajudar uns aos outros a desenvolver o comportamento necessário para o trabalho seguro, e (d) a trabalhar em conjunto para resolver as causas profundas das “condições” (organizações, equipamentos, pessoas, liderança, cultura e sistemas) que incentivem o desempenho de tarefas com risco. Não deve ser surpreendente que uma tal lógica seja muito poderosa para alcançar e sustentar um trabalho seguro, quando a equipe possui devidamente identificados os fatores críticos de risco, o treinamento e apoio necessários para o processo de coaching ser realizado .

Embora, a ergonomia tradicional incorpore os conceitos de equipes e observações de tarefas, muitos processos de ergonomia  falham em proporcionar a oportunidade de coaching. No entanto,  não incluir coaching e feedback pode restringir substancialmente o potencial de dos processos de ergonomia para se alcançar e sustentar o seu pleno potencial.

Coaching e Feedback em Ergonomia - Modelando os Comportmaentos e hábitos Desejados

Muitos riscos ergonômicos estão sob o controle do executante e são, portanto, impactados pelos comportamentos dos executantes. Exemplos de tais práticas profissionais muitas vezes sob o controle do executante são numerosos e incluem: (a) flexionar os joelhos no levantamento, (b) manter cargas próximo ao corpo, (c) evitar o excesso de peso de material na movimentação de carrinhos, (d) utilizar a ferramenta adequada, (e) obter ajuda para  levantar cargas quando necessário, e (f) manter a postura correta nas estações de trabalho.

Na ausência de um processo de coaching que modeleo o bom comportamento através de reforço positivo e feedback, as organizações ficam com um número limitado de opções quando são feitas observações nos empregados poi svertificam que a abordagem tradicional de advertir, treinar e padronizar nào é tão efetiva quanto se desejaria para obter os resultados desejados. As organizações que não implementaram o  coaching como uma parte do seu processo ergonomia tentam melhorar os hábitos procurando treinar os funcionários em conceitos de ergonomia ou conversando como base do processo de educação. Mas se só treinamento resolvesse, todos os diplomados do planeta seriam seres elevados moralmente - o que está longe deser verdade.

A pressa para o treinamento é muitas vezes iniciada com base na facilidade de aplicação. Na realidade, algumas equipes de Ergonomia tendem a prescrever esse tipo de treinamentoquando os funcionários já estão devidamente instruídos sobre as práticas corretas trabalho - ou seja, a maioria dos trabalhadores nas organizações compreendem os benefícios da flexão de seus joelhos. Embora uma formação sobre temas familiares seja  importante nos programas de segurança, não é razoável esperar que tais cursos de reciclagem resultem em uma melhoria sustentada pelos motivos já expostos. O problema não é a falta de conhecimento ou inépcia, mas de reaprendizado - o que demora e requer ajuda amigável e motivadora.

O mais importante é uma mudança no processo que ajude ao empregado  desenvolver e manter os comportamentos seguros. E essa mudança pode ser realizada através da aplicação de coaching entre os colegas. Este treino consiste no trabalhadores daa equipe fazerem observações planejadas dos comportamentos críticos presentes nas tarefas, fornecendo reforço positivo e feedback construtivo para ajudar a modelar o trabalho e melhoraram hábitos.

Adicionando o Coaching e o Feedback ao seu Processo de Ergonomia

Processos eficazes de ergonomia beneficiam a organização de muitas formas. Há um forte impacto na redução ddos acidentes, das dores e nos processo judiciais, pois o funcionário passa a certar mais. Além disso, quando são feitas alterações que permitem aos empregados trabalhar de forma “mais inteligente e mais fácil l” melhora a produtividade e a qualidade.

Muitos processos existentes de ergonomia podem ser mais eficazes, acrescentando o coaching e feedback para o processo. E isto envolve os seguintes passos:

• Treinar os membros da equipe nos fundamentos da Gestão do Comportamento.
• Identificar os comportmaentos de críticos necssários para que se tenha um processo livre de doencás osteo-musculares.
• Desenvolver um cronograma para a realização coaching e feedback
• Desenvolver um método para analisar as informações recolhidas pela observação, coaching e feedback.

Essas alterações podem ajudar a garantir que os processos de ergonomia alcancem o seu pleno potencial e que os empregadores tenham o retorno sobre o investimento de recursos dedicados a melhorar a segurança e a saúde no local de trabalho.