As pessoas procuram se adaptar à cultura predominante para serem aceitas. No novo emprego, novo projeto, no grupo de amigos, em qualquer lugar. É da natureza humana. Assim, da mesma forma, a cultura pode levar as pessoas a se superarem, dando o melhor de si, como pode ser limitadora. Verificamos isso no dia-a-dia, quando os gestores de uma empresa pedem ajuda, pois ficaram 5 anos sem acidentes e neste ano eles voltaram a “aparecer”.

Como nada surge do nada, ele veio de algo. Liderança, complacência, protecionismo, falta da cadeia de comando, etc – todos elementos constituintes da cultura local. Quando o motorista estaciona na vaga da ambulância e dá uma desculpa esfarrapada para se justificar.   Da mesma forma, quando as pessoas são promovidas por tempo de casa e não por competência ou até quando terras serão dadas aos sem-terras, sem que estes plantem algo, após 2 anos de posse.

A realidade me chama atenção, durante a espera de um vôo para Porto Alegre,  quando  tento ajudar um funcionário do aeroporto a trabalhar de forma segura, ao limpar o vidro externo do saguão, sobre uma plataforma elevatória.  Foi frustrante, pois não houve como intervir efetivamente - o funcionário da companhia aérea não ajuda em nada já que não é problema dele.Enquanto procurar formas alternativas de inervir, o trabalho de risco acabou, protegido por Deus.

Não posso deixar de pensar que, ano após ano, para que o Brasil continue viável, há uma enormidade de líderes anônimos que mantém esta nação e as empresas viáveis, produzindo, realizando, progredindo. São poucos….Trabalham muito…mais do que precisariam….É o seu legado.

Os problemas do Brasil são descritos de várias formas pela mídia impressa e digital, mas enquanto houver uma tolerância  à mediocridade em todos os níveis, sem o desejo e a convicção de ser melhor, onde cada uma exerce a sua liderança pessoal, dificilmente realizaremos um Brasil melhor.

Não se esqueça: “É assim que fazemos as coisas por aqui.”

Reflita sobre isso e haja!

Um grande problema é que muitas pessoas não gostam de ser observadas ou a própria cultura da empresa não favorece a tarefa de um observar o outro e dar o feedback - mesmo sendo positivo.

A solução está em colocar o controle das observações nas mãos dos funcionários; quando um funcionário está pronto para uma observação, ele pega o formulário ou o cartão, aborda um colega pedindo que realize a observação (com o qual ele sente conforto ou segurança). Ao invés de ser observado, ele pede pela observação.

Isto parece uma pequena mudança, mas eu penso que isto possui grandes implicações. Analisemos, por que não recebermos algum feedback sobre o formulário de observação? E por ue não treinar os funcionários para ter um papel ativo na sua própria segurança - assim como na dos colegas?

Um funcionário pode ter um comportamento de risco que está disposto a transformar em seguro. Ou pode estar preocupado com um determinado aspecto do seu trabalho e quer alguma ajuda - um observador que é o seu anjo da guarda ou padrinho, alguém que cuide e se importe. Isto soa muito “bonitinho”?

Há muitas pessoas que realizam trabalhos perigosos, muitos deles são rotineiros ou intermitentes. Porque não permtir que um funcionário uso o cartão de observação e peça por um “facilitador da segurança “que o ajude?  (parece ser melhor do que chamar um auditor ou observador).

Vamos realizar algumas observações controladas pelos funcionários por demanda. Um observação “por demanda” é descricionária. Um funcionário pode obter o auxílio extra de uma colega e juntos podem construir  hábitos de  trabalho seguros, desenvolvendo o comportamento seguro e gerenciando a quebra de regras.

Então? Vamos levar o seu processo de observação para outro nível?

• Vamos deixar os funcionários iniciarem a observação quando eles precisarem.
• Permita que os funcionários adicionem comportmaentos, condições ou práticas para a sua lista de observações.
• Permita que os funcionários movam a gestÃo de segurança para o próximo nível - “auto-gerenciamento”.
• Vamos mover o processo de segurança comportamento para p próximo nível - observações conduzidas egerenciadas pelos funcionários.

Acredito que ao renovar o seu programa ou processo comportamental para a segurança, sendo este uma auditoria ou observação, isto incentivará a observação do comportamento dos funcionários e os observadores irão levar os seus cartões no bolso para realizar as observações de forma  espontânea, breves e inclusive quando os seus pares pedirem por uma observação.

O ponto-chave aqui é o formulário ou checklist de observação. Vamos pensar  de forma “lean” por um momento. Em primeiro lugar, talvez você não possa alterar o seu processo de observação, porque você paga a uma empresa de consultoria R$MM para um processo e se você alterá-lo, vão processá-lo.  Aposto que você acha que eu estou brincando, pois fique atento e verifique o seu contrato. Algumas das grandes empresas de consultoria alegarão que uma determinada forma de aplicar um processo de segruança comportamental (BBS) é uma propriedade intelectual deles que não pode ser alterada por você. Somente eles poderão fazer a alteração.

Esperemos que a sua não seja uma dessas empresas num cativeiro. Mas se você tem algum espaço de manobra - então pode ser criativo - experimente a idéiia de se concentrar em alguns poucos comportamentos que realmente são relevantes para os postos de trabalho e grupos de trabalho específicos. Eu disse  alguns “comportamentos”, não categorias como “levantamento ergonomicamente correto.” E sim, como “pés apontam em direção ao objeto a ser levantado ou transferido.”

Os comportamentos relacionados a movimentos musculares são muito específicos e podem ser observados como este exemplo: “Colocar os óculos de segurança em seu rosto antes de caminhar para a porta da fábrica.” Ao invés de, “É bom usar equipamento de proteção.” O comportamento verbal é extremamente importante no local de trabalho. Somos seres humanos (a maioria de nós) com a habilidade de se comunicar de forma precisa através da linguagem.

Por exemplo: “José, esta caixa é muito pesada para que eu levante sozinho, você pode me dar uma mão?” Isso é um comportamento verbal, que pode ser observado, contado e reforçado. No cartão de observação do José -  devido ao aumento no número de entorses devido ao posicionamento e ao esforço - incluiu-se este comportamento: “Peça ajuda a um colega de trabalho quando um objeto precisar ser levantao e este exceder o peso seguro.

Ao invés de somente levar os problemas para o comitê resolver, os funcionários são encorajados a acrescentarem um comportamento que os preocupa ao seu “Cartão de Observação Lean”. Esta técnica aumenta o senso de propriedade e consequentemente o senso de controle pessoal. Estes 2 sensos são precursores do empowerment (motivação).

Eles passam a usar um cartão bem curto e personalizado no seu bolso, caminham em direção ao colega de trabalho e dizem: “Ei João, você pode me observar por um minuto? Estou tentando vencer alguns maus hábitos. Na verdade, eu tenho torcido a coluna quando manuseio as cargas da área. Eu estou mantendo um gráfico pessoal de melhoria comportamental”.

Você pode dizer: “Isso não via funcionar”. Nenhum funcionário mantém um gráfico sobre o seu próprio comportamento. Eles não podem se auto gerenciar na forma que um gerente e um supervisor podem fazer. Lembre-se de que os funcionários de linha podem fazer qualquer coisa que eles achem razoável e lhes dê o controle sobre o seu trabalho. Você fornece a orientação e o apoio organizacional - oerienta-os para o processo e eles farão o tabalho.

Um dos problemas com a  Segurança Comportamental ou BBS é que se presume que a melhor forma de mudar o comportamento é fornencendo fedback positivo para um funcionário ao trabalhar seguro,  e que isto “reforçará o comportamento correto”. Bem, não está de todo errado, mas o que há de errado em permitir, preparar, defender e treinar as pessoas para usarem os checklists e para se obter o engajamento dos colegas? Perceba que se os funcionários puderem ter o controle de seu próprio comportamento, eles irão por si mesmos sentir-se encorajados à melhoria.

Vamos resumir:

• Auto-gestão do funcionário.
• Checklist curto para uso no bolso.
• Funcionário pode alterar o formulário buscando relevância e impacto.
• Funcionário mantém as suas próprias métricas.
• Funcionário pedem ajuda ao colega para observá-lo.

Benefícios:

• Aumenta a vida útil do processo de observação do ocmportamento existente.
• Aumenta o nível de empowerment.
• Aumenta o fator “cuide do outror”.
• Diminui o estigma de ser vigiado.
• Amostragem comportmaentla possui maior validade.

Tenho certeza de que você vai pensar em outros benefícios. Converse com os seus funcionários sobre este processo; veja o que eles pensam sobre a auto-gestão e o engajamento dos colegas nesta boa idéia.

Ela difere das abordagens psicológicas tradicionais de duas formas simples:

• Tem como foco o comportamento de segurança observável, em vez de atitudes sobre segurança que seriam mais difíceis de serem observadas, tais como querer agir seguramente ou estar consciente das ações de segurança.

• Coloca a ênfase no encorajamento do comportamento seguro, no lugar de punir a pessoa que agiu de forma insegura.

Não se trata de uma campanha de motivação, mas um procedimento com base científica para atuar sobre comportamentos seguros/inseguros observáveis .

Para melhor entendimento do que chamamos de comportamento inseguro ou de risco, utilizaremos o exemplo de dirigir. Podemos elencar como comportamentos de risco, entre outros:

• Deixar de usar cinto de segurança;
• Dirigir em alta velocidade;
• Não realizar a manutenção preventiva de freios e rodas.

A ocorrência desses comportamentos pode resultar em acidentes com conseqüências graves para a pessoa ou para os demais. Ao evitar essas atitudes, reduzimos a probabilidade dos acidentes e aumentamos a segurança dos condutores.

Por se basear num modelo científico, a intervenção em segurança comportamental requer um planejamento detalhado e demanda um prazo de aplicação que pode variar de algumas semanas até meses, dependendo do tamanho e da complexidade da atuação, porém os resultados podem se estender muito além desse prazo, desde que certas condições (ajustadas caso a caso) tenham sido estabelecidas.

A intervenção requer o envolvimento dos gerentes e da alta direção. Mas não se caracteriza como uma abordagem de intervenção exclusivamente top down (ou seja, de cima para baixo), pois a força de trabalho deve participar ativamente, “tomando” a propriedade do processo.

Em relação ao pessoal de produção (chão de fábrica), o modelo de segurança comportamental se baseia, entre outras técnicas, no uso de observação por pares, estabelecimento de metas e feedback (usualmente apresentados em forma de gráficos, públicos e a respeito de desempenho coletivo). Ao longo do tempo vários estudos criteriosos foram conduzidos sobre cada uma dessas técnicas, de forma a prover as melhores práticas na sua implementação. Ela foca, também, o cuidado mútuo da segurança um pelo outro, de tal forma que se cria um cultura de segurança, denominada por Scott Geller de “cuidar-se ativamente”, ou seja, eu estou atento a segurança dos demais como os demais estão atentos a minha.

Considerações mais amplas sobre a participação gerencial são trabalhadas com o incremento do modelo de gestão. Ampliam-se as habilidades dos gerentes para análise e implementação de conseqüências e reconhecimento das atividades que os colaboradores fazem. Busca-se, também, clarificar as conseqüências de sua própria forma de gestão no desenvolvimento das atividades dos colaboradores, fechando-se o ciclo de influências mútuas.

Por Psic. Rommel Nogueira

Isto não é uma lista de prioridades. Não se preocupe com a ordem em que os princípios estão colocados. Usando-os, você pode fazer a diferença e realizar uma mudança de cultura construtiva.

Princípio 1: Processos de segurança devem ser conduzidos internamente – não externamente.

É comum ouvir gerentes e trabalhadores falarem acerca de segurança em termos de conformidade a algum padrão, lei ou regulamento externo. Em geral, parece que eles fazem as coisas mais para cumprir ordens dessa agência reguladora externa do que por eles mesmos. Isto se traduz em percepções de controle to topo à base e em desempenho profissional visando evitar penalizações em lugar de atingir sucesso.

Senso de propriedade, compromisso e comportamentos pró-ativos são mais prováveis de ocorrer quando nós trabalhamos no sentido de atingir os nossos próprios objetivos e não os objetivos dos outros. A forma como nós definimos programas e atividades pode influenciar atitudes que conformam o envolvimento. Faz sentido acerca de objetivos da segurança como uma missão assumida e atingida por aquelas pessoas que ela mais beneficia.

Princípio 2: Uma cultura de segurança de classe global requer contínua atenção em três domínios: local de trabalho, estados das pessoas e comportamento.

Na “Tríade de Segurança,” os lados do comportamento e da pessoa representam a parte psicológica do modelo. Mas não se esqueça da necessidade de mudança no local de trabalho. O local de trabalho inclui condições físicas e a atmosfera geral ou ambientação. Por exemplo, segurança pode ser considerada uma “condição de emprego” de cima para baixo ou uma “oportunidade de se envolver” de baixo para cima. Qualquer dessas perspectivas que for escolhida influenciará a suas atitudes e comportamentos relacionados à segurança.

O local de trabalho, o comportamento e os fatores pessoais são dinâmicos e interativos; uma mudança em um deles, eventualmente, tem impacto nos outros dois. Por exemplo, comportamentos que reduzem a probabilidade de lesões, com freqüência, envolvem mudanças no local de trabalho e originam atitudes consistentes com comportamentos seguros. Em outras palavras, quando as pessoas escolhem atuar com segurança, elas atuam sobre si mesmas com pensamento seguro, e isto, em geral, resulta em alguma mudança no local de trabalho.

Princípio 3: Não confie com senso comum ou bom senso para melhorias.

O senso comum não é tão comum! É influenciado pela interpretação subjetiva das nossas experiências únicas. Nós devemos descobrir princípios de comportamento humano, através da aplicação sistemática do método científico. Cuidado com a “psicologia popular” baseada em intuição infundada ou no “senso comum.” Muitas declarações soam bem, mas são incorretas.

Princípio 4: Programas de incentivo devem focar no processo, não nos resultados.

Um dos erros mais freqüentes do senso comum em gestão de segurança é o uso de programas de incentivo baseados em resultados. Dar recompensa por evitar lesões, parece razoável e lógico. Mas isto imediatamente origina o encobrimento de lesões menores e um quadro distorcido do desempenho de segurança. A contingência básica ativador-comportamento-consequência demonstra que incentivos necessitam focar em atividades do processo ou comportamentos.

Princípio 5: Desempenho em segurança não deve ser considerado uma prioridade, mas um valor além do compromisso.

Esta é a última visão: a segurança transforma-se em um valor ligado a toda prioridade no local de trabalho ou onde quer que nós estejamos. Prioridades mudam de acordo com as circunstâncias; valores entranham-se em crenças pessoais, além do compromisso. Estabelecer segurança no trabalho como um valor não acontecerá de um dia para o outro. Isto exigirá tempo, e não há para isso uma “solução fácil.”

Princípio 6: Segurança é uma contínua luta com a natureza humana.

A natureza humana (ou conseqüências motivadoras naturais) tipicamente encoraja o comportamento de risco. As conseqüências de comportamentos de risco, imediatas, certas, positivas e naturais são difíceis de dominar. Nós estamos falando sobre conforto, conveniência e utilidade. As alternativas, em geral, significam desconforto, inconveniência e inutilidade. Quando você compete com conseqüências naturais de apoio, para ensinar, motivar ou mudar o comportamento, você está lutando contra a natureza humana.

Princípio 7: Comportamentos são aprendidos de três procedimentos básicos: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem observável.

Através da ocorrência de conseqüências naturais e atividades instrucionais planejadas, nós aprendemos todos os dias e desenvolvemos atitudes, reações emocionais a pessoas, eventos e a estímulos no local de trabalho; o aspecto crítico deste princípio é que as nossas ações e sentimentos resultam daquilo que aprendemos através da nossa experiência, tanto a planejada como a não planejada. Princípios básicos de aprendizagem podem ser aplicados para mudar aquilo que nós fazemos e sentimos. Mas a experiência e a prática desenvolvem hábitos difíceis de ser quebrados. Além disso, é possível que contingências naturais e influências apóiem o “mau hábito” ou a “atitude negativa”. Portanto, aprender novos comportamentos e atitudes, geralmente, requer outra luta com a natureza humana.

Princípio 8: As pessoas julgam um comportamento como correto e apropriado em função do grau em que vêem os outros desempenhando-o.

Uma vez que a experiência pessoal, em geral, nos convence de que “isto não vai acontecer comigo”, nós precisamos de uma razão muito forte para apresentar um comportamentos seguro quando uma lesão pessoal é improvável. Portanto, considere isto: todos os que o vêem atuar com segurança ou assumir comportamentos de risco ou aprendem um novo comportamento ou pensam que aquilo que você está fazendo está certo. Agora considere o grande número de pessoas que observam o seu comportamento, todos os dias. A nossa influência como modelo social nos impõe uma responsabilidade especial para darmos o melhor de nós pela causa da segurança.

Princípio 9: Observação no local de trabalho e retorno interpessoal são a chave pa-ra se atingir uma cultura de segurança de classe global.

Listas de verificação de comportamentos críticos e comunicação de resultados das listas de observações colocam este princípio em prática. A recomendação “Esforce-se mais” não funcionará sem o processo adequado. Observação e retorno interpessoal são ferra-mentas básicas para se usar quando o supervisor disser “Esforce-se mais”.

Princípio 10: O comportamento é direcionado por ativadores e motivado por conseqüências.

Eventos externos ou internos (referidos como ativadores), que acontecem antes do comportamento, somente motivam até o ponto em que sinalizam ou especificam conseqüências. Intenções e objetivos podem motivar o comportamento se estipularem conseqüências positivas ou negativas. Compreender este princípio é crucial para desenvolver técnicas efetivas de mudança de comportamentos. Nós devemos compreender como este princípio guia o desenvolvimento de ativadores mais efetivos e procedimentos para me-lhorar o poder motivacional das conseqüências. Princípio 11: Conseqüências negativas têm quatro efeitos indesejáveis: fuga, agressão, apatia e controle aversivo.

Como você se sentiu da última vez em que recebeu reprimenda de um superior? Talvez tenha sentido vontade de se afastar ou até de dar um soco nele. A verdade é que você não voltou ao seu trabalho motivado e entusiasmado. Talvez quisesse fazer alguma coisa para fazê-lo sentir-se mal. Estes e outros efeitos secundários indesejáveis do uso de conseqüências negativas devem ser observados e compreendidos.

Princípio 12: A percepção de risco diminui quando um fator de risco é percebido como familiar, compreensível, controlável ou prevenível.

Quando as pessoas percebem um novo risco, elas ajustam os seus comportamentos para evitá-lo. Chame isto de “medo do desconhecido”. O inverso também é verdadeiro. Pesquisas mostraram que os perigos percebidos como familiares, compreensíveis, controláveis ou preveníveis são vistos como menos arriscados. Isto explica por que muitos fatores de risco são subestimados pelos empregados.

Princípio 13: Quando as pessoas avaliam outras, concentram-se em fatores internos; quando avaliam o desempenho individual, focam em fatores externos; quando são bem sucedidas, superestimam fatores internos; mas quando falham, superestimam fatores externos.

A primeira parte deste princípio é conhecido como “O Erro Fundamental de Atribuição.” Contribui para uma tendência sistemática, sempre que nós tentamos avaliar outros, desde o preenchimento de impressos de avaliação de desempenho, até uma investigação de lesão. Porque nós somos rápidos em atribuir fatores internos (baseados na pessoa) ao comportamento de outras pessoas, temos a tendência de presumir consistência em ou-tros devido a traços permanente ou características de personalidade. Para explicar lesões a outras pessoas, nós usamos frases como “ele não é cuidadoso”, “ela teve a atitude er-rada” e “eles não pensaram como uma equipe de trabalho.”

Por outro lado, quando avaliamos o nosso próprio comportamento, nós apontamos o dedo para fatores externos. Isto deve nos fazer refletir e tentar perceber as muitas variáveis observáveis que podem ser medidas e, em geral, mudadas para aumentar o comporta-mento relacionado com segurança de todos, e reduzir lesões através de uma cultura.

A segunda sentença deste princípio é referida como “tendência egoísta” e provoca uma deturpação nas investigações de lesões. Colocar a culpa por um erro em variáveis externas é apenas uma defesa básica para proteger a auto-estima.

Na maioria das organizações, mesmo uma pequena lesão é percebida como uma falha. Como resultado, a vítima é levada a evitar discutir internamente os fatores pessoais e contribuir para o infortúnio. Declarações como “eu estava cansado”, “eu não conhecia o procedimento correto”, ou “ a minha mente estava em outras coisas” são muito menos prováveis do que “as exigências do trabalho eram severas demais”, “o treinador não me mostrou o procedimento correto”, ou “o excessivo barulho e calor me distraíram”.

O melhor conselho é aceitar esta “tendência egoísta”  e permitir às pessoas desculpas que protejam o ego delas. Depois procure por fatores externos mensuráveis (incluindo comportamentos) que possam ser mudados para reduzir a probabilidade de outra lesão.

Princípio 14: As pessoas sentem mais controle pessoal quando trabalham para atingir o sucesso do que quando trabalham para evitar falha.

O sentido de ter controle sobre os eventos da vida é um dos mais importantes estados da pessoa, contribuindo para nossos sucessos e nossas falhas. Quando nos sentimos em controle, nós ficamos mais motivados e nos esforçamos mais para ter sucesso. Nós ficamos também mais inclinados a aceitar falhas como uma coisa que nós podemos mudar. Por isso, o valor de aumentar o senso de controle pessoal é óbvio. Uma das maneiras de fazer isto é desenvolver uma escala de procedimentos para aquilo que conseguimos realizar, em vez de focar no número de lesões relatadas como uma medida de sucesso. Isto coloca a ênfase nas atividades nas atividades do processo de medição que podem levar à perda de controle ou à prevenção de lesões.

Princípio 15: Em uma cultura de segurança de classe global, todos vão além de suas obrigações normais, por si mesmos e pelos outros – eles cuidam ativamente.

Enquanto a psicologia baseada no comportamento fornece métodos e técnicas para melhorar as dinâmicas humanas de segurança, princípios de psicologia baseados na pessoa necessitam  ser considerados para assegurar que ferramentas baseadas no comportamento sejam usadas. O objetivo final é integrar a psicologia baseada no comportamento com a psicologia baseada na pessoa, de maneira que todos participem dos esforços para atingir uma cultura de segurança de classe global. Em uma cultura ideal, todos se preocupam ativamente com a segurança e saúde dos outros.

Princípio 16: Orientação começa com cuidar e envolve observar, analisar e comunicar, o que leva à ajuda.

A letras da palavra COACA (“COACH”) significam rótulos para eventos sequenciais no processo. O processo de orientação deve começar com uma atmosfera de cuidado interpessoal e um acordo de que o orientador pode observar o desempenho do indivíduo, preferencialmente, com uma lista de verificação comportamental. Depois o orientador analisa as observações sob uma perspectiva dos fatos encontrados em nível do sistema. Subsequentemente, os resultados são comunicados  em uma conversa pessoal, cuidadosa, com o único objetivo de ajudar o outro indivíduo a reduzir as possiblidades de que ele sofra uma lesão pessoal.

Princípio 17: Quando as pessoas assumem um compromisso, elas encontram pressões internas e externas para pensar e atuar consistentemente com a posição assumida.

É por isso que se diz que é possível levar as pessoas a pensar de forma diferente, ou levar as pessoas a atuar de forma diferente. Se as pessoas atuam de uma certa maneira “por fora”, elas ajustarão o seu “dentro”, isto é, suas percepções, crenças, e atitudes, para serem consistentes com seus comportamentos. O inverso também é verdadeiro, mas recomenda-se, primeiro, definir o comportamento-alvo, porque é mais fácil mudar em uma escala maior. Nós sabemos muito mais sobre mudança de comportamentos do que sobre percepções, crenças e atitudes, porque o comportamento é mais fácil de medir com objetividade e confiabilidade.

Princípio 18: Números das avaliações do processo devem ser significativos para todos os participantes e direcionar e motivar a melhoria da intervenção.

Estes dois últimos princípios relacionam-se à questão crucial da avaliação do programa. Em segurança, a taxa de freqüência de acidentes é o número mais usado para classificar organizações para premiações de segurança. É calculada multiplicando-se o número de lesões do local de trabalho por 1.000.000 e dividindo a resposta pelo total de homens/hora trabalhadas em um certo período de tempo. Um exemplo óbvio de um número abstrato com pouco significado!

A medida mais direta de desempenho de segurança em curso vem das observações comportamentais e existem maneiras de se obter números de retorno significativo, que tal tipo de avaliação do processo.

Nós usamos questionários que avaliam estados particulares da pessoa para medir reações a intervenções. Tais ferramentas de avaliação não são tão objetivas e diretamente aplicáveis ao melhoramento do processo quanto gráficos de retorno de observações comportamentais. Mas os resultados das pesquisas para medir percepções, atitudes ou estados das pessoas podem ser significativos para os participantes do programa, se devidamente explicados. Se dados antes e durante um processo de intervenção, questioná-rios podem refletir mudanças nos fatores de “dentro” que têm impacto na aceitação do programa, na participação e no seu sucesso futuro.

CONCLUSÃO

Não existe “solução fácil” para uma mudança de cultura. A jornada não acontecerá sem estradas muito ruins, desvios forçados e retornos equivocados. Estes princípios podem ser usados como um mapa para atingir um destino invejável, mas esteja preparado para ter de abrir novas trilhas e atravessar terrenos difíceis. E lembre-se de reconhecer com-portamentos que contribuem para uma jornada bem sucedida.

Autor: Scott Geller

TraduçÃo: Carlos Massera

Tempo: 45 Minutos

Apresentador: Carlos Massera, Diretor M&M

PSC® = Processo de Segurança Comportamental (marca registrada da M&M)

O Que Você Aprenderá:

O que é o PSC® e as vantagens de integrar aos programas ou processos de melhoria ergonômica existentes nas empresas.

Conheça a apresentação a seguir,  fazendo o seu download.

• Faça com que o prêmio para determinada ação seja um almoço de duas horas, em vez de uma. Caso queira que o colaborador se sinta ainda mais especial, no dia em que ele tirar esse longo almoço, receba-o com um sorvete ou picolé, como sobremesa.
• Prêmios em que o profissional sai meia hora antes também podem funcionar.

NA RUA

O proprietário de uma rede com 24 supermercados no estado de Nova Iorque, Estados Unidos, reserva espaço em sua agenda, todas as semanas, para visitar cada uma de suas lojas, conversar com os funcionários e observar o modo como se trabalha. Falar direto com o “chefão” é um grande incentivador.

“Descobri que a velocidade do chefe é a velocidade da equipe”   Lee Iacocca

SURPRESAS DE VERÃO

• Faça um churrasquinho no estacionamento, numa sexta-feira à tarde.
• Coloque uma latinha de refrigerante gelado em cada mesa, e, se quiser, cole em cada uma um bilhete de agradecimento.
• Caso seja possível permita que seus vendedores trabalhem certos dias da semana com roupas mais leves.
• Crie uma pausa de dez minutos em que as pessoas possam contar casos engraçados, piadas e outros.

ERROS DOS OUTROS

A Motorola dos Estados Unidos contratou um consultor para descobrir por que seus planos de incentivos não funcionavam. Veja o que eles descobriram e como evitar que o mesmo aconteça em sua empresa:

• Falta de um processo para descobrir que os vendedores gostavam e não gostavam.
• Tenha certeza de ouyir sua equipe e pedir a opinião dela no plano de incentivos.
• Grande número de títulos, cargos e funções, o que tornava impossível um plano de incentivos que fosse justo com todos – Simplifique o organograma de sua organização.
• Planos de incentivo repetitivos e com prêmios abaixo da média do mercado - Estimule seu grupo de diferentes maneiras, seja criativo.
• Plano de cargos e salários complicado e desestimule para quem é promovido a vendas – Faça com que cada cargo de sua companhia tenha desafios, responsabilidades e benefícios coerentes.
• Decisões de incentivos de venda extremamente descentralizadas (o que valia para uma região não valia para uma região não valia para outra) e vários planos acontecendo ao mesmo tempo – Crie espaço para suas filiais incentivarem, se quiserem, mas faça com que todos respeitem e ouçam o plano realizado pela direção geral.

O gerente entra na sala atrasado, como sempre, e começa a reunião de vendas às 18h30 de uma sexta-feira. Sua primeira pergunta:”Caro vendedor soares, por que o senhor não bateu sua cota de vendas da semana?”. Soares, um vendedor veterano, nem pensa: “Eu não alcancei a cota ou o senhor que não contribuiu decisivamente para que eu pudesse chegar lá?”. Tudo errado!

• Marcar reunião de vendas na empresa em uma sexta no fim do dia ou segunda no início.
• Chegar atrasado com a conhecida desculpa de que estava com a diretoria ou imprimindo relatórios.
• Fazer da reunião de vendas um encontro de cobranças e solicitações impossíveis.
• Perguntar a um vendedor com experiência sobre a não cobertura de cotas, quando sabemos que ele tem um verdadeiro arsenal de justificativas.

Ora, o que fazer quando seu profissional de vendas não consegue cumprir as metas?A primeira análise é perceber-se esse é um problema isolado ou coletivo. Afinal, é bastante diferente uma equipe não atingir resultados ou um vendedor não conseguir cobrir cotas quando todo o grupo consegue.

Se o problema for da equipe, teremos claramente dois indícios fortíssimos:

1.    Fragilidade de gestão e liderança. 2.    Metas mirabolantes e fora da realidade de mercado.

Se o problema for do vendedor, deve-se descobrir se ele:

• Possui informações sobre o produto ou serviço, mercado, concorrentes e se tem conhecimento geral, pois o cliente não quer saber o que o produto é, e sim o que pode fazer por ele.
• Desenvolveu habilidades e técnicas de vendas e negociação.
• Sabe planejar seu mês, semana, além de priorizar ofertas e visitas.
• Trabalha bem o mix de produtos, ou seja, vende ou os clientes cobram dele a falta.
• Quer fazer, tem atitude, proatividade, disciplina, determinação e foco nos objetivos.

Se o problema for da gestão:

• Estamos avaliando o profissional de vendas? Com que periodicidade?
• O que fazemos com a avaliação?
• Ajudamos ou ensinamos ele a vender?
• Damos descontos ou treinamento?

Enfim, como é possível perceber, seu vendedor pode ou não bater a meta, mas o pior é não saber o porquê disso. Não adianta só motivar, tem de orientar e cobrar.

O.M.C – ORIENTA, MOTIVA E COBRA

Quantas vezes já passou pela cabeça de um vendedor qua a presença do gerente pode ser encarada de duas formas:

1.    Obrigação e tédio. 2.    Prazer e aprendizado.

Sair com a equipe é tarefa exclusiva da gestão de vendas, pois é no campo que detectamos as falhas e podemos corrigir e averiguar se a nova metodologia está dando resultados. Para quem tem somente um martelo, tudo que aparece vira prego! O seu vendedor pode ser muito bom em alguns fundamentos, mas extremamente fraco em outros. Ele pode ter uma abordagem matadora, beneficiado por um carisma natural que encanta e gera relacionamentos duradouros e confiáveis. No entanto, também é possível que esse mesmo profissional possua gravíssimos problemas de fechamento de vendas ou negociação. Detectar onde está o problema e ataca-lo pontualmente é tarefa do gestor, e é para isso que a avaliação serve.

IDENTIFICAR LACUNAS E PREENCHÊ-LAS

Só assim seu vendedor terá chances de evoluir e obter os resultados que você espera. Na maioria das vezes, o maior culpado da ausência de resultados é o comandante, até porque, quando se perde uma guerra, a culpa nunca é do soldado, sempre do general. Fique ligado!

Os processos de Ergonomia Tradicional e Segurança Comportamental normalmente têm muito em comum. Os elementos comuns a ambos os processos costumam incluir a utilização de equipes com membros de todos os níveis da organização para conduzir os processos e da observação do trabalho tarefas por membros da equipe local e por este grupo multi-nivel organizacional. A partir de uma ampla perspectiva, o objetivo de cada um desses processos é identificar os fatores de risco e aplicar métodos eficazes para eliminar ou reduzir os riscos.

Os benefícios de uma abordagem baseada em equipe são substanciais, independentemente do foco ser na prevenção de lesões resultantes de ações comuns, tais como escorregar, levantar, carregar ou se o foco está nos distúrbios osteomusculares, como tendinite, síndrome do túnel do carpo, por exemplo. Certamente, a abordagem por times ou equipes promove um elevado nível de envolvimento dos trabalhadores necessários para a melhoria dos processos produtivos. Essa participação em todos os níveis da organização também ajuda a assegurar que os riscos são efetivamente identificados e que as melhorias para eliminar ou reduzir os riscos são viáveis e não haverão consequências imprevistas.

Na maioria das organizações os trabalhadores executam as tarefas físicas e são os que mais se expões aos riscos e perigos produtivos; sendo a maior exposiçào a dos trabalhadores da equipede manutenção. Estes são também os trabalhadores que são os especialistas no desempenho das tarefas (ou deveriam ser). Disto decorre que a participação ativa destes trabalhadores é fundamental para o sucesso de qualquer processo em matéria de segurança.

Observação e Feedback (coaching) entre os colegas para a Melhoria dos Processos deErgonomia

Em termos simplistas, a segurança comportamental envolve: (a) utilizar uma abordagem baseada em equipe para identificar os comportamentos críticos e práticas necessárias para se ter um processo livre de lesões, (b) estabelecer um processo para os empregados observarem as tarefas, (c) fornecer coaching para o colega sob a forma de feedback e reforço positivo para ajudar uns aos outros a desenvolver o comportamento necessário para o trabalho seguro, e (d) a trabalhar em conjunto para resolver as causas profundas das “condições” (organizações, equipamentos, pessoas, liderança, cultura e sistemas) que incentivem o desempenho de tarefas com risco. Não deve ser surpreendente que uma tal lógica seja muito poderosa para alcançar e sustentar um trabalho seguro, quando a equipe possui devidamente identificados os fatores críticos de risco, o treinamento e apoio necessários para o processo de coaching ser realizado .

Embora, a ergonomia tradicional incorpore os conceitos de equipes e observações de tarefas, muitos processos de ergonomia  falham em proporcionar a oportunidade de coaching. No entanto,  não incluir coaching e feedback pode restringir substancialmente o potencial de dos processos de ergonomia para se alcançar e sustentar o seu pleno potencial.

Coaching e Feedback em Ergonomia - Modelando os Comportmaentos e hábitos Desejados

Muitos riscos ergonômicos estão sob o controle do executante e são, portanto, impactados pelos comportamentos dos executantes. Exemplos de tais práticas profissionais muitas vezes sob o controle do executante são numerosos e incluem: (a) flexionar os joelhos no levantamento, (b) manter cargas próximo ao corpo, (c) evitar o excesso de peso de material na movimentação de carrinhos, (d) utilizar a ferramenta adequada, (e) obter ajuda para  levantar cargas quando necessário, e (f) manter a postura correta nas estações de trabalho.

Na ausência de um processo de coaching que modeleo o bom comportamento através de reforço positivo e feedback, as organizações ficam com um número limitado de opções quando são feitas observações nos empregados poi svertificam que a abordagem tradicional de advertir, treinar e padronizar nào é tão efetiva quanto se desejaria para obter os resultados desejados. As organizações que não implementaram o  coaching como uma parte do seu processo ergonomia tentam melhorar os hábitos procurando treinar os funcionários em conceitos de ergonomia ou conversando como base do processo de educação. Mas se só treinamento resolvesse, todos os diplomados do planeta seriam seres elevados moralmente - o que está longe deser verdade.

A pressa para o treinamento é muitas vezes iniciada com base na facilidade de aplicação. Na realidade, algumas equipes de Ergonomia tendem a prescrever esse tipo de treinamentoquando os funcionários já estão devidamente instruídos sobre as práticas corretas trabalho - ou seja, a maioria dos trabalhadores nas organizações compreendem os benefícios da flexão de seus joelhos. Embora uma formação sobre temas familiares seja  importante nos programas de segurança, não é razoável esperar que tais cursos de reciclagem resultem em uma melhoria sustentada pelos motivos já expostos. O problema não é a falta de conhecimento ou inépcia, mas de reaprendizado - o que demora e requer ajuda amigável e motivadora.

O mais importante é uma mudança no processo que ajude ao empregado  desenvolver e manter os comportamentos seguros. E essa mudança pode ser realizada através da aplicação de coaching entre os colegas. Este treino consiste no trabalhadores daa equipe fazerem observações planejadas dos comportamentos críticos presentes nas tarefas, fornecendo reforço positivo e feedback construtivo para ajudar a modelar o trabalho e melhoraram hábitos.

Adicionando o Coaching e o Feedback ao seu Processo de Ergonomia

Processos eficazes de ergonomia beneficiam a organização de muitas formas. Há um forte impacto na redução ddos acidentes, das dores e nos processo judiciais, pois o funcionário passa a certar mais. Além disso, quando são feitas alterações que permitem aos empregados trabalhar de forma “mais inteligente e mais fácil l” melhora a produtividade e a qualidade.

Muitos processos existentes de ergonomia podem ser mais eficazes, acrescentando o coaching e feedback para o processo. E isto envolve os seguintes passos:

• Treinar os membros da equipe nos fundamentos da Gestão do Comportamento.
• Identificar os comportmaentos de críticos necssários para que se tenha um processo livre de doencás osteo-musculares.
• Desenvolver um cronograma para a realização coaching e feedback
• Desenvolver um método para analisar as informações recolhidas pela observação, coaching e feedback.

Essas alterações podem ajudar a garantir que os processos de ergonomia alcancem o seu pleno potencial e que os empregadores tenham o retorno sobre o investimento de recursos dedicados a melhorar a segurança e a saúde no local de trabalho.

Um parcela significativa dos afastamentos sob a custódia do MPAS é por DORT’s e outra parcela enorm refere-se aos acidentes, isto sem considerar os processos judiciais trabalhistas  e cíveis. Certamente, quase todas as equipes de trabalho podem se beneficiar de conhecimentos complementares e conhecimentos sobre os fundamentos da ergonomia. A formação em Ergonomia formação irá dotar os membros da equipe com maiores habilidades para reconhecer melhor os fatores de risco e além de proporcionar o conhecimento, irá gerar a auto-confiança necessária para ajudar a melhorar as condições de trabalho , a melhorar os hábitos e minimizar  os riscos.

Precisamos de um ergonomista na empresa para ter um programa de ergonomia bem sucedido?

Não - avaliações de empresas com programas ergonômicos de sucesso indicam que o treinamento feito por um especislista e a plena participação do pessoal são as chaves para o sucesso. Muitos programas são bem sucedidos sem a presença de um ergonomista em tempo integral..

Um programa de ergonomia pode fazer a diferença ?

Sim - Um estudo da OSHA indica que os progrmas de ergonomia programas reduzem efetivamente  o número de DORT’s com afastamento numa média de 74%assim como nos custos de compensação.

Simples mudanças no comportamento podem melhorar a posturas incorretas e a ajudar a reduzir as DORT’s?

Sim - por exemplo, o (NIOSH determinou que a margem de segurança na movimentação de carga pode ser aumentada até 100% simplesmente movendo o centro de gravidade da carga a partir de uma distância de 20″ a partir do corpo para dentro de 10″.

Da mesma forma, a margem de segurança no manuseio cargas pode ser aumentado cerca de 40% apenas realizando a tarefa, sem torção, em vez de uma torção de 90 graus.

Como deveremos proceder no fornecimento de treinamento em ergonomia para os nossos times de Segurança Comportamental e vice-versa?

Entre em contato com a M&M Tecnologia Comportamental por e-mail ou telefone (011) 4586-1077. Nossos associados irão ajudar a sua organização a alavancar o poder da ergonomia e da segurança comportamental, aumentando a participação dos trabalhadores não só para reduzir doeças e acidentes, mas melhorar a produtividade e a qualidade também.

O pai leva o filho para a floresta durante o final da tarde, venda-lhe os olhos e deixa-o sozinho. O filho se senta sozinho no topo de uma montanha toda a noite e não pode remover a venda até os raios do sol brilharem no dia seguinte. Ele não pode gritar por socorro para ninguém. Se ele passar a noite toda lá, será considerado um homem. Ele não pode contar a experiência aos outros meninos porque cada um deve tornar-se homem do seu próprio modo, enfrentando o medo do desconhecido. O menino está naturalmente amedrontado. Ele pode ouvir toda espécie de barulho. Os animais selvagens podem, naturalmente, estar ao redor dele. Talvez alguns humanos possam feri-lo. Os insetos e cobras podem vir picá-lo. Ele pode estar com frio, fome e sede. O vento sopra a grama e a terra sacode os tocos, mas ele se senta estoicamente, nunca removendo a venda. Segundo os Cherokees, este é o único modo dele se tornar um homem. Finalmente… Após a noite horrível, o sol aparece e a venda é removida. Ele então descobre seu pai sentado na montanha perto dele. Ele estava a noite inteira protegendo seu filho do perigo.

Nós também nunca estamos sozinhos! Mesmo quando não percebemos, Deus está olhando para nós, ’sentado ao nosso lado’. Quando os problemas vêm, tudo que temos a fazer é confiar que ELE está nos protegendo.

Muitas vezes o problema é sério, mas a solução pode ser muito simples! HÁ GRANDE DIFERENÇA ENTRE FOCO NO PROBLEMA E FOCO NA SOLUÇÃO!

Quer obter sucesso? Foque uma solução ao invés de ficar pensando no problema.

Um paciente vai num consultório psicológico e diz pro doutor:

- Toda vez que estou na cama, acho que tem alguém embaixo. Aí eu vou embaixo da cama e acho que tem alguém em cima. Pra baixo, pra cima, pra baixo, pra cima. Estou ficando maluco! - Deixe-me tratar de você durante dois anos. - diz o psicólogo. - Venha três vezes por semana, e eu curo este problema. - E quanto o senhor cobra? - pergunta o paciente. - 120 reais por sessão - responde o psicólogo. - Bem, eu vou pensar - conclui o sujeito.

Passados seis meses, eles se encontram na rua. - Por que você não me procurou mais? - pergunta o psicólogo. - A 120 reais a consulta, três vezes por semana, dois anos, ia ficar caro demais, ai um sujeito num bar me curou por 10 reais. - Ah é? Como? - pergunta o psicólogo. O sujeito responde: - Por 10 reais ele cortou os pés da cama…

O Processo de Observação do Comportamento e “feedback” deve ser um componente integral de uma abordagem detalhada para identificar e gerenciar os riscos ergonômicos. A observação e a análise sistêmica do comportamento pode complementar as outras técnicas e ferramentas de identificação e análise de riscos. As observações rotineiras do comportamento e de operações específicas realizadas nos locais de trabalho identificam as situações onde as práticas antiergonômicas ocorrem. Conseqüentemente, o processo de observação funciona como uma ferramenta de redução dos riscos através do “feedback” ao funcionário, encorajando-o e reforçando o uso de práticas ergonomicamente comprovadas.

A Abordagem Tradicional para o Gerenciamento dos Riscos Ergonômicos

As abordagens tradicionais para o gerenciamento dos riscos ergonômicos e dos seus subseqüentes quadros de dor incluem estratégias para identificar e reduzir a exposição dos funcionários aos riscos. Um programa de treinamento é conduzido para permitir que os funcionários sejam participantes ativos deste processo. Os programas instrucionais usualmente ensinam aos funcionários a reconhecer e a relatar os quadros de dor ou de fadiga iniciais, relacionados à ergonomia, a entender os fatores de riscos básicos (por exemplo, repetitividade e força) e a usar estratégias simples para prevenir as lesões (por exemplo: postura ao sentar, técnicas apropriadas de levantamento).

Uma análise de riscos do local de trabalho é planejado para identificar os riscos potenciais e os existentes. A análise completa inclui:

• A revisão dos registros de lesões, doenças e quadros de dor para identificar os padrões e tendências indicativas de riscos ergonômicos.
• A aplicação e análise do Questionário Bipolar para uma “pesquisa dos sintomas”, de forma a identificar as situações e estados que atingem diretamente o trabalhador, determinando pró-ativamente os quadros de fadiga e dor.
• A aplicação e a análise da “pesquisa de tarefas / trabalho” para se listar as situações em que as tarefas são realizadas numa duração de tempo e freqüência que sejam preocupantes.
• A auto-avaliação pelos funcionários dos locais de trabalho, o que permite aos funcionários analisar e a ajustar os seus pró-prios postos de trabalho, assim como os de seus colegas.
• Um diagnóstico global dos locais de trabalho realizado por um especialista, incluindo entrevistas com grupos homogêneos de risco ou amostras representativas de trabalhadores, e
• Realização de uma análise detalhada das situações, com alto risco, identificadas nas etapas citadas anteriormente.

Uma vez que os riscos ergonômicos foram identificados e priorizados através de critérios sistêmicos, as ações corretivas podem ser planejadas e implantadas. As estratégias de controle usuais envolvem controles administrativos, equipamentos de proteção individual, medidas de engenharia e práticas de trabalho. Os controles administrativos incluem rodízio de funcionários, alteração dos ciclos de trabalho, enriquecimento de tarefas, etc. As técnicas de controle das práticas de trabalho tradicionais envolvem a alteração dos métodos de trabalho e nos procedimentos operacionais, acompanhadas de treinamentos, específicos em ergonomia, necessários às mudanças realizadas. As medidas de controle de engenharia incluem o projeto ou a modificação de um posto de trabalho, ferramentas e equipamentos utilizados.

Quando os esforços iniciais estão finalizados, um programa de manutenção inclui reciclagens periódicas, re-aplicação do questionário bipolar para a “pesquisa dos sintomas” e no uso de ferramentas para auto-avaliação pelos funcionários. As análises subseqüentes e reajustes nas estações de trabalho, tarefas e atividades são realizadas, se necessário. Complementando o que foi citado até agora, outras medidas podem ser adotadas para garantir que os princípios ergonômicos estão sendo usados na seleção e no projeto de novos equipamentos e estações de trabalho. Além de verificar se as  considerações ergonômicas estão sendo incorporadas na identificação e modificação de tarefas às quais vão receber funcionários que estarão retornando ao trabalho.

Enquanto estas técnicas de identificação e redução dos riscos descri-tas aqui são componentes necessários de um programa de ergonomia, eles normalmente são insuficientes. Até as ferramentas com os melhores projetos e as melhores estações de trabalho são freqüentemente mal usadas, intencionalmente ou não, apesar de ótimos treinamentos em ergonomia terem sido realizados. Neste momento, o processo de observação e “feedback” pode ser usado para complementar as técnicas tradicionais, gerando uma abordagem mais profunda na identificação e no controle dos riscos ergonômicos.

Uma Visão Geral do Processo de Observação e “feedback”

O processo de observação e “feedback” é uma ferramenta projetada para ajudar a aumentar a visibilidade e o entendimento dos comportamentos seguros e os de risco. Usando um formulário contendo os comportamentos críticos à segurança dos funcionários de cada organização, departamento e de cada área, os funcionários podem observar periodicamente as práticas de trabalho, mutuamente, enquanto o trabalho é realizado, anotando os comportamentos seguros e os de risco. Após o período de observação, o qual dura aproximadamente 20 minutos, o observador e o funcionário observado conversam sobre os resultados da observação. O observador revisa a sua observação em todos os seus aspectos, usando as técnicas apropriadas de coa-ching, abordando qualquer comportamento de risco que tenha ocorrido.

O observador e o observado informalmente analisam o contexto de trabalho para identificar qualquer barreira que exista e impeça o tra-balho seguro. Possivelmente elas envolvam riscos ambientais, trei-namento inadequado, falhas de comunicação, restrições temporais, equipamentos ou ferramentas com projeto deficiente. Com os resul-tados destas observações, eles aplicam as ferramentas para solução de problemas visando reduzir ou eliminar estas barreiras que permi-tem e/ou encorajam os comportamentos de risco.

Os formulários das observações realizadas são periodicamente lançados no programa de análise de dados e compilados. Os dados compilados são colocados em gráficos e compartilhados com os grupos de funcionários, promovendo uma segunda forma de “feedback” positivo (a primeira é o próprio coaching).  Estes gráficos ilustram os pontos fortes e fracos de cada grupo de trabalho e/ou de toda a organização. Os comportamentos de risco que ocorrem freqüentemente e que podem resultar em lesões sérias são estudados em maior detalhe. Times de funcionários analisam a situação de trabalho para identificar qualquer obstáculo, ambiental ou de projeto, em se realizar um comportamento seguro e para desenvolver caminhos para reduzir ou eliminar estas barreiras que freqüentemente permitem e estimulam o comportamento de risco.

Freqüentemente, não há barreiras sistêmicas desencorajando ou prevenindo o comportamento de risco, ou as condições as quais tor-nam o comportamento seguro desconfortável ou inconveniente não podem ser removidas. Nestas situações, o ““feedback”” construtivo realizado pelo próprio funcionário pode ajudar em muito a reduzir as práticas de risco. As pessoas freqüentemente realizam o comportamento de risco sem se perceberem ou terem a intenção; isto ocorre tanto por não entender o comportamento necessário para realizar a tarefa quanto por lapso de atenção ou por estar com “a mente cheia”, o que favorece uma atividade com risco.  Nós podemos ser “incompetentes inconscientes” (Geller 1999, 2001). Em tais situações, o ““feedback”” oferece a informação e nos faz mais vigilantes quanto aos riscos a que nos expomos de forma a podermos mudar o nosso comportamento no futuro.

O ““feedback”” também pode ser motivacional, fornecendo o suporte social para encorajar as pessoas a aceitarem a realização das tarefas por mais tempo e com um esforço extra para, para que estejam mais seguros. Algumas vezes as pessoas podem escolher propositalmente o comportamento de risco, já que o mesmo oferece várias vantagens, tais como ser mais fácil, rápido e/ou ser mais conveniente do que a alternativa mais segura. Uma forte ênfase nas reuniões de trabalho aos aspectos de prazos e metas de produção geralmente encorajam os comportamentos de risco, dando a impressão de que muitas outras pessoas adotam estes comportamentos também. Embora a chance de uma lesão existir, ela é percebida como altamente improvável. No momento da tomada de decisão em aceitar um risco aparentemente “menor” parece ser muito razoável. Nestes casos, a observação e o ““feedback”” realizado por um colega de trabalho, fornece um sistema de responsabilização necessário,  que encoraja e motiva a pessoa em realizar o trabalho da forma mais segura.

Finalmente, quando o próprio funcionário (observador) oferece o ““feedback”” positivo logo após a ocorrência de um comportamento seguro, esta conseqüência imediata, certa e positiva irá reforçar em muito o comportamento do funcionário observado, fazendo com que ele ocorra novamente. Neste caminho, a “competência consciente” é apoiada e o seu nível aumentado, eventualmente derivando numa segunda natureza, que é a “competência inconsciente”.

Integrando a Observação Comportamental ao Programa de Ergonomia

O processo de observação e “feedback” pode servir a dois propósitos diferentes e críticos ao programa de ergonomia. Primeiro, o processo de observação pode complementar as outras ferramentas de análise de riscos. Tal como está ilustrado no modelo do formulário, um formulário de observação genérica da organização  inclui uma ou mais categorias de comportamento relacionadas à ergonomia, tais como “Posição do Corpo”, “Ritmo de Trabalho” e “Manuseio de Materiais”. Este formulário guia os observadores a identificar as ocorrências de comportamento seguro e de risco. Além disso, os formulários para tarefas específicas podem ser elaborados e usados para fornecer um guia mais detalhado ao observador interessado em examinar melhor as práticas ergonômicas da empresa. Um exemplo, também é apresentado a seguir. Devido ao formulário comportamental ser usado numa base freqüente, talvez mais que uma vez por semana por funcionário do time de trabalho, o processo pode ajudar a descobrir situações antiergonômicas, às quais não foram detectadas pela abordagem tradicional, pois ela usualmente não é de uso tão freqüente. Como os dados das observações das áreas e das tarefas ocorrem com maior freqüência e abundância, um ergonomista com conhecimento pode ajudar a um time de trabalho em conduzir uma análise mais de talhada das situações de risco encontradas.

O processo de observação também serve como uma ferramenta para redução dos riscos, pois oferece um “feedback” individual e em grupo encorajando e apoiando o uso de práticas ergonomicamente corretas. Por exemplo, os comportamentos relativos a uma postura correta ao sentar ou necessários ao levantar pesos podem ser realizados intencionalmente de forma errada; ou melhor, as pessoas simplesmente podem falhar em atender a uma postura necessária ao desempenho da tarefa, pois estão recebendo uma demanda de exigência sobre as peças (mãos) e não sobre eles mesmos. Como resultado, mesmo aqueles funcionários que podem recitar a técnica de levantamento de pesos enquanto dormem, são freqüentemente observados não utilizando estas técnicas - conhecer não é sinônimo de usar. Do mesmo modo, os móveis de escritório são freqüentemente mal utilizados por funcionários cansados, os quais se escorregam gradualmente nas cadeiras. Um processo de observação comportamental fornece os meios para ajudar estas pessoas a estarem mais cientes, ou melhor, atentas a estes comportamentos involuntários, de modo que possa trabalhar de forma segura naturalmente, desenvolvendo hábitos saudáveis.

Naturalmente, nem todos os comportamentos antiergonômicos (ou de risco) são involuntários. Às vezes, as pessoas levantam pesos a-cima do limite de forma consciente, usam uma ferramenta de forma imprópria ou trabalham num ritmo que os colocam em risco de adquirir uma lesão. Aqui, o processo de observação pode ajudar a reforçar a necessidade de seguir as práticas ergonômicas definidas como corretas através de um mecanismo sistêmico, onde um funcionário lembra ao outro das práticas seguras.

Treinando os Observadores para Identificar os Riscos Ergonômicos

A potencial de contribuição do processo de observação e “feedback” a um programa de ergonomia mais aprofundado é limitado ao nível de conhecimento dos observadores, isto é, se eles sabem o que estão observando – esta é a diferença entre ver e observar. Um curso básico pode ser eficaz em ensinar aos observadores identificarem as situações de risco mais aparentes. Mas, para preparar os observadores a identificarem de forma mais completa os comportamentos de risco, um treinamento mais detalhado deve ser desenvolvido. Enquanto esta abordagem é evitada pelo fato do ergonomista e/ou dos profissionais do SESMT estarem fazendo as observações, muitos dos benefícios do processo de observação e “feedback” entre os próprios funcionários (por exemplo, uso do potencial da influência social, “feedback” informal entre os funcionários – colegas de trabalho, aumento do nível de en-volvimento e do senso de propriedade) serão perdidos. Uma abordagem de treinamento para aumentar as habilidades em i-dentificar os riscos ergonômicos usando o processo de observação e “feedback” está descrito a seguir.

O programa pode ser desenvolvido ed várias formas, sendo que um caminho consiste de 12 mini-workshops, cada qual dura de 45 a 60 minutos. Um workshop é aplicado por semana. Após a sessão intro-dutória, o curriculum enfoca diferentes temas a cada semana, abor-dando uma variedade de riscos ergonômicos, um de cada vez. O curso contém uma descrição genérica de cada tópico, apoiado por fotografias e vídeos ilustrativos da planta onde trabalham. Os vídeo clipes são usados também para conduzir “observações simuladas” nas quais os participantes observam o funcionário realizando uma tarefa e comparam estes resultados com toda a classe e com o instrutor.  Durante a semana seguinte ao workshop, os participantes conduzem observações periódicas nas suas áreas de trabalho, concentrando a sua atenção somente ao assunto do treinamento que recebeu.

Ao final de seis semanas, o conteúdo dos workshops irá mudar e fo-car as diferentes partes do corpo. Por exemplo, na oitava semana aborda-se as “Mãos e Punhos”. Durante esta semana, os participantes irão focar em todos fatores de risco ergonômico, mas com principal atenção nas “Mãos e Pulsos”. Após a décima primeira semana, todo o corpo deve ser observado. Finalmente, em tópicos especiais, abordam-se assuntos, tais como, práticas de levantamento, lançamento de dados no computador, etc, os quais terão as mesmas abordagens já descritas.

Finalizando

O processo de observação e “feedback” pode ser uma adição signifi-cativa às ferramentas tradicionais usadas para gerenciar os riscos ergonômicos. Ele serve como uma ferramenta de identificação e análise, mas ao contrário dos métodos tradicionais, as observações realizadas freqüentemente, pelos próprios funcionários, com “feedback” objetivo, rápido e positivo fazem toda a diferença; pois são aplicados os princípios da psicologia da segurança que potencializam a motivação, envolvimento, educação e um processo que funcione no longo prazo através da abordagem sistêmica e da melhoria contínua.

Por: Eng. Carlos Massera Diretor da M&M Tecnologia Comportamental para HSE&Q

Se quiser trocar idéias, sanar dúvidas sobre o assunto tratado, fique a vontade em entrar em contato com o autor no e-mail acima.

Referências

Geller, E. S.  (1999). Behavior-based safety: Confusion, controversy, and clarification.  Occupational Health & Safety, 68(1), 40-49. U.S. Department of Labor. (1996).  Draft ergonomic protection stan-dard.  Washington, DC:  USDOL/OSHA.

Da mesma maneira que inúmeras espécies tiveram que adaptar-se em momentos de crise, reinventando-se, estamos sendo chamados a nos reinventar. Por esse motivo, há partes que temos de deixar morrer, para que outras comecem, primeiro, a nascer e, depois, a desenvolver-se.

Em um momento de nossa história, diante da seca reinante e da desaparição das frutas e das folhas macias, nossa espécie original teve de deixar de pôr toda a sua ênfase em manter um enorme intestino, que lhe permitia digerir e absorver os vegetais, e começar a pôr muito mais ênfase em desenvolver uma parte de sua anatomia, até então pequena, que era seu cérebro. Para fazê-lo, teve de mudar sua dieta e começar a comer carne, cuja digestão precisa de um intestino mais curto. O ser humano se reinventou ao transformar-se de herbívoro em carnívoro.

Os pinguins imperadores vivem na Antártica, que é o lugar mais frio do planeta, com temperaturas que podem superar os 60 graus abaixo de zero. São aves e, portanto, o esperado é que possam voar. Parece que seu mundo natural são os céus e, no entanto, seu mundo natural é a profundidade do mar, onde mergulham para caçar os peixes que os alimentam. Em algum momento de sua história, a natureza lhes impôs umas circunstâncias extraordinariamente duras, com temperaturas tão baixas e com alimentos tão escassos, que eles tiveram que renunciar ao voo como parte de sua identidade anterior e aceitar a necessidade de desenvolver novas capacidades e de aprender outras habilidades. O resultado foi não apenas que sobreviveram a tudo, mas que também cresceram, progrediram e se multiplicaram.

Nós, os seres humanos, temos reações curiosas, porque, não raro, diante das circunstâncias que não nos agradam subjetivamente, em vez de as aceitarmos como um chamado à nossa reinvenção, tentamos ignorá-las, rechaçá-las ou, simplesmente, resignamo-nos e deixamo-nos arrastar como se deixaria levar uma vítima ao matadouro. É uma verdadeira lástima que utilizemos a potência de nosso cérebro para nos afundar, em vez de sairmos fortalecidos. Quando o que queremos é escapar da dor, evitar o sofrimento, nossa mente se posiciona em um lugar completamente diferente do que quando o que nos interessa é crescer e evoluir. Paradoxalmente, é quando focamos o segundo objetivo que nossas possibilidade de sobreviver no novo ambiente se tornam muito maiores.

Einstein disse que é na crise que aflora o melhor de cada um, porque é na crise que nascem a inventividade, as descobertas e as grandes estratégias. Também disse que a criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura, e que a única crise realmente ameaçadora é a tragédia de não querer lutar para superá-la. Por Mario Alonso Puig (cirurgião geral, membro da New York Academy of Sciences e conferencista especializado em liderança, inovação e gestão de mudanças) HSM Online 17/03/2009

• Eles entenderam e resolveram o dilema do envolvimento do empregado.
• Eles ultrapassaram as limitações das soluções de engenharia (“hard”) e\ou soluções de mudança de atitude (“soft”).
• Eles possibilitaram e cobraram de todos os níveis em suas organizações que instalassem e mantivessem um esforço de segurança total ou integrado.  

Envolvimento de funcionário

A pressão para reduzir ou adequar pessoal ainda é uma maneira de se trabalhar. Isto significa responder a desafios novos e já existentes com menos pessoal. Esta situação apresenta um desafio aos gerentes: eles não podem esperar demais para lançar novas iniciativas de segurança, mas também não podem desperdiçar recursos escassos em esforços ineficientes e/ou ineficazes.

Não pode esperar, não pode desperdiçar.

Quando uma empresa já se livrou de gerentes médios e outros profissionais, “o envolvimento de funcionários” adquire um sentido muito prático. O Pessoal assalariado e a gerência reduzida precisam cooperar e compartilhar responsabilidades agora para poder lidar com tarefas que podem ser novas para os dois grupos depois. Alem do mais, a responsabilidade, que é convocada aqui, é aquela que oferece ajuste no decorrer da execução e orientada ao sucesso para todos os grupos de trabalho, não é simplesmente a típica avaliação anual.

As empresas que fazem esta transição atingem bem este ponto fazendo mudanças de sistemas que redesenham e redistribuem papéis e responsabilidades tradicionais, incluindo a segurança. Os funcionários assumem mais papéis ativos, enquanto gerentes e supervisores assumem papéis e responsabilidades sistêmicos como guias e fornecedores de recursos ao invés de se portarem como comandantes do esforço de segurança. O pessoal Sênior consegue delegar o que eles comandavam porque os grupos de trabalho estão agora conduzindo as coisas através de dados ‘hard’ coletados e rastreados por sistemas que eles mesmos ajudaram a desenvolver e instalar. Esta é a abordagem que permite aos grupos de trabalho gerenciar seu próprio desempenho em termos de indicadores de liderança (taxas de comportamento de risco ou seguro identificado, por exemplo) ao invés de se distraírem com questões de personalidade ou longas listas de compras de equipamentos (falo mais sobre o assunto adiante). O objetivo aqui é que gerentes que enxergam longe estabeleçam esse tipo de envolvimento de funcionários no sistema porque sabem que as mudanças superficiais não vão durar.

Muitos de nós viram esse tipo de envolvimento de funcionário em centenas de lugares desde a metade da década de 80, mas essa abordagem permanece nova para muitos gerentes. Quando esses gerentes primeiramente consideram o lançamento de tal esforço de segurança, eles expressam algumas reservas que são típicas. Podem não ter certeza de como administrar um processo altamente participativo uma vez que se comprometeram a fazê-lo, principalmente sendo administrado por funcionários. Os gerentes são responsáveis por um recurso eficiente, particularmente o gerenciamento de mão-de-obra, e podem não entender como integrar as duas responsabilidades. Podem não ter uma idéia clara de como ser apoiador – o que realmente significa o apoio ou suporte num esforço de segurança? Finalmente, ainda que sejam apoiadores, eles permanecem confusos quanto ao como construir o momento que conquista o apoio do resto da organização.

Gerentes com tais dúvidas podem encontrar um coro de consultores tentando convencê-los a assumirem algo mais “simples” do que um esforço de segurança liderado por funcionários. Apesar do cardápio de opções ser bastante variado, a princípio a maioria das alternativas correntes para a segurança lideradas por funcionários cai em duas categorias:

1-mudança de engenharia (equipamento)

2-mudança de atitude (aumento da conscientização)

Enquanto todos estes componentes são importantes, cada um alcança somente uma parte dos resultados relativos aos novos desafios gerais que os gerentes encaram. Isto porque quando as intervenções de mudança de engenharia e atitude não estão integradas, não ajudam a organização a se tornar mais eficiente. Portanto, outra importante função dos gerentes é de deixar clara uma posição que está além do velho desacordo.

Tempo: 45 Minutos

Apresentador: Carlos Massera, Diretor M&M

PSC® = Processo de Segurança Comportamental (marca registrada da M&M)

O Que Você Aprenderá:

O que é Lean PSC®? - Lean não é apenas menos Porque esta abordagem está se tornando um grande sucesso na indústria? Quais opções estão disponíveis para a Segurança Baseada no Comportmaento na atmosfera lean atual Como o Lean PSC trabalha em organizações logisticamente desafiadoras Os resultados típicos que a mepresa pode experar Como identificar se a sua empresa está pronta para a Segurança Baseada no Comportamento Como garantir que o sucesso e a confiança com a força de trabalho (Sindicato) Por que a personalização é vital para a sustentabilidade de seus objetivos. Processos ou programas existentes - perguntas críticas e fáceis para sinalizar o desperdício O que é preciso para garantir o sucesso da sua abordagem com o Lean PSC® Lean PSC® é baseada na filosofiia de obter a redução de acidente de form mais rápida com o mínimo de recirsos internos e necessidade de custos externos, alcançando um processo de melhoria contínua mais sustentável e internalizado.

Emprestando técnicas comprovadas do Lean Manufacturing, Six Sigma, e de experiência em trabalhos em múltiplas implantações, o Lean PSC® tem provado se a mais eficiente e prática abordagem para um processo de segurança comportamental.

Assista ao video a seguir, clicando na imagem ou faça o seu download.

Muitas empresas começam a aumentar a consciência de segurança usando pôsteres e sinais de alerta. Entretanto, pôsteres não aumentam o envolvimento dos funcionários. As companhias também têm oferecido prêmios para um certo número de dias sem acidentes, e depois reiniciam a contagem depois de cada acidente.

Motivando os funcionários a pensar sobre segurança:

• Use o sistema de responsabilidade por metas (accountability) para definir metas, meça as atividades de segurança.Faça da segurança uma responsabilidade de todos. Mude o foco de eliminar os riscos para eliminar os comportamentos de risco.

• Defina regras e responsabilidades para segurança e saúde. Defina e divulgue exaustivamente em como a organização irá lidar com prioridades conflitantes, tais como produção x segurança. Para ajudar e motivar os gerentes (todas as chefias), mostre que os custos de redução de acidentes e aumento do comportamento seguro justificarão o esforço e as mudanças necessárias. Um programa de incentivo de segurança pode ser enfraquecido se o funcionário recebe um forte incentivo encorajando a maximização da produção, mesmo sem segurança.

• Use uma celebração inicial para aumentar o envolvimento. Informe aos funcionários o que o programa irá envolver e como eles se beneficiarão. As pessoas precisam entender porque as mudanças de vem ser feitas. Se os funcionários ouvirem que o programa está sendo implantado, mas não tiverem sido informados, eles tenderão a resistir ou não aceitá-lo.

• Treine a gerência, membros do comitê de segurança e saúde e um número de funcionários para criar um grupo com massa crítica. Estes membros chave deverão ajudara manter a Segurança sempre presente na mente dos funcionários.

• Mantenha as pessoas responsabilizadas pelas suas áreas de responsabilidade (não é redundância) e forneça reconhecimento, prêmios e incentivos para os resultados positivos de forma a encorajar a participação. Os programas de incentivo devem encorajar os funcionários a trabalhar adequadamente, com segurança, mesmo quando isso reduza a sua produtividade. Os funcionários não podem se incomodar em colocar os óculos de segurança, mesmo que seja “para operar o esmeril por 2 minutos”.

• Desenvolva um sistema de medição e feedback. Exemplos para a medição do progresso podem ser: número de perigos relatados ou corrigidos, o número de inspeções completadas, número de observações feitas, etc.

• Meça o desempenho continuamente, comunique os resultados e celebre os sucessos. Isto pode envolver as reuniões de segurança, comunicados e quadros ou instalando uma área específica para comunicados ou boletins. Use o reforço, “feedback” e treinamento contínuo para manter o processo de melhoria.

• Encoraje o relato adequado dos acidentes e doenças. Se os funcionários recebem prêmios para baixas taxas de acidentes, eles irão evitar o relato de acidentes. Atém mesmo simples ferimentos, como um corte que pode infeccionar e resultar em algo sério se não for tratado. Os funcionários não devem temer o relato de incidentes para evitar o “reinício” da contagem de dias sem acidentes do programa de incentivo.

Estudo de caso: Usando os óculos de segurança

Uma empresa química teve um acidente com funcionário, cuja causa no relatório de acidente constava como erro por não usar os óculos de segurança. A gerência estava relutante em disciplinar o funcionário, o qual era um excelente trabalhador. Este é um fato típico na maioria das empresas, o relatório de acidente parece culpar a vítima.

Entrevistas com os funcionários mostraram que 75 % dos funcionários não usavam os óculos de segurança porque os esqueciam nos armários, 10 % achavam que eles não se ajustavam bem e 15 % que eles embaçavam. Para resolver o problema, a empresa poderia comprar dispositivos que prendessem os óculos no capacete ou na roupa (cinto) e mudar o estilo dos óculos de forma a que não embaçassem mais.

Quando a gerência mostrou comprometimento em resolver o problema prevenindo acidentes futuros, aumentou a participação dos funcionários, resultando em aumento na moral destes e o sentimento de fazer parte de uma equipe. Quando investigar acidentes, coloque ênfase na melhoria da segurança do funcionário. Tenha certeza de que os funcionários saibam que o propósito é prevenir futuros acidentes, ao invés de culpar alguém.

Dicas em criar incentivos de segurança

A maioria dos programas de incentivo focam no número de acidentes, mas o programa de incentivo também deve encorajar os funcionários em seguir os procedimentos de segurança. Os funcionários que reconhecem e eliminam os comportamentos e as condições de risco irão “eventualmente” cuidar para que um colega siga os procedimentos adequados. As dicas a seguir irão encorajar o comportamento seguro de forma a criar bons hábitos:

• Use pequenos incentivos freqüentemente. Isto mantém os custos do programa e o “feedback” contínuo. A participação do funcionário aumenta razoavelmente, obtendo a premiação ou o reconhecimento. Pergunte aos funcionários o que eles querem e use esta informação para orientar o sistema.

• Limite a definição de “ferimento” para algo que requeira atenção médica ou perda de tempo do trabalho. Evite reiniciar a contagem ed dias para cada arranhão ou similar. Relembre os funcionários em relatar todos os ferimentos e deixe o serviço médico determinar a necessidade do tratamento. Caso contrário, os funcionários podem não relatar os ferimentos ou quase-acidentes com receio de reiniciar a contagem de dias.

• Faça da segurança um aspecto que dá lucro. Por exemplo, no PPR – Plano de Participação de Resultados, você pode adicionar todas as economias feitas (definir), para o bônus trimestral ou anual, e subtrair os custos de tratamento médico. Isto permitirá que os funcionários influenciem seu bônus diretamente e que aprendam que segurança dá retorno como investimento.

Lembre-se que se os funcionários relatam os acidentes e os quase-acidentes, mas não vêem ação, tal como reciclagem ou compra de novos equipamentos, eles podem se sentir desencorajados. Encoraje-os regularmente e eles cuidarão uns dos outros.

Numa Cultura Total de Segurança, os funcionários não se sentem somente responsáveis por sua segurança pessoal, mas também pela segurança de seus pares e a cultura organizacional os apóia para que hajam com esta responsabilidade. As pessoas que possuem as ferramentas e métodos necessários, assim como os estados pessoais adequados (exemplo: auto-estima, pertencer ao grupo e controle pessoal) passam a cuidar ativamente de si mesmos e de seus colegas de trabalho. Além disso, os sistemas formais de gerenciamento e as práticas gerenciais informais das chefias facilitam o cuidar ativamente através do encorajamento, reconhecendo e reforçando adequadamente os comportamentos.

Observação e “Feedback” Baseado no Comportamento

O processo de observação e “feedback” baseado no comportamento fornece a visibilidade e o controle sobre os indicadores “upstream” (causais) do desempenho de segurança, a saber, comportamentos seguros e de risco. Utilizando as técnicas simples, mas eficazes, do processo de observação, os funcionários irão periodicamente observar-se uns aos outros e realizar o reforço adequado através de uma seção de “coaching” pessoal, relacionado à segurança. Os dados das observações são coletados, tratados e analisados para identificar as áreas com necessidade de melhoria ou atenção. Estas informações são então discutidas com os funcionários das áreas (grupos de trabalho) para que entendam o contexto e desenvolvam estratégias de intervenção adequadas à natureza de cada problema apresentado. Desta forma, os funcionários vão se tornando mais confortáveis com o processo informal de observação, eles começam a observar e dão o reforço aos comportamentos baseados no formulário de observação., atuando como “coaches” de segurança. Gradativamente, este processo se torna um aparte natural da cultura de trabalho destes funcionários.

O reforço realizado pelos colegas de trabalho, ao cuidar ativamente uns dos outros, é um motivador muito forte para a melhoria dos comportamentos seguros, mas não é suficiente para uma Cultura Total de Segurança. Para melhorias duradouras, as causas dos comportamentos de risco com origens sistêmicas devem ser identificadas, abordadas e eliminadas. Os times de trabalho usam um processo comportamental para resolver problemas, apoiando as fases para projetar, implantar, medir, avaliar e refinar as estratégias para se alcançar a Cultura Total de Segurança.

Assim, fica uma pergunta – Como uma cultura positiva de segurança se parece?

Reposta – Basicamente, ela consiste de 8 elementos principais:

Envolvimento do Funcionário

Ou de outra forma, participação do funcionário. Os funcionários têm algo para dizer quantos aos assuntos de segurança. Eles são envolvidos ao desenvolver e implantar as iniciativas de segurança. O reforço por parte dos funcionários é ativamente solicitado porque que melhor conhece os riscos e perigos do trabalho são os próprios trabalhadores, são os que realizam as tarefas dia após dia.

Comprometimento Gerencial com a Segurança.

Os principais gerentes, ou diretores ou supervisores…conforme a estrutura organizacional da empresa usam a sua autoridade para permitir e estimular os funcionários a se comportar de forma segura. Eles sabem que é muito mais fácil de se desenvolver um ambiente de trabalho produtivo e seguro se houver um apoio forte dos principais gerentes…

Contabilidade da Responsabilidade Pessoal.

Os funcionários são responsabilizados para o seu próprio bem estar. Os supervisores também são responsabilizados e percebem com isso que também são responsáveis pelo desempenho de segurança de seus subordinados. Normalmente, somente as dimensões de produtividade, qualidade e pontualidade do desempenho do funcionário são avaliadas – agora também a segurança.

Gestão por Desempenho.

As análises de segurança das tarefas (AST) são usadas para identificar os comportamentos seguros críticos e medir a freqüência de sua ocorrência. Agregam-se as estes comportamentos seguros críticos as causas dos acidentes e incidentes, pessoais e materiais, ocorridos na empresa. Os funcionários são recompensados ou reconhecidos individualmente quando eles alcançam as metas e os objetivos de segurança.

Apoio do Colega de Trabalho (Interdependência)

Os funcionários são instruídos em como dar e receber reforço (“feedback”) construtivo dos seus colegas de trabalho. Eles compreendem o impacto de seus comportamentos tanto na sua segurança quanto na de seus colegas.

Treinamento, Equipamentos, Ambiente Físico

Os funcionários recebem o treinamento adequado e os recursos físicos para desempenhar as suas tarefas de forma segura. Os equipamentos de proteção individuais estão disponíveis rápida e facilmente, as proteções das máquinas estão em todas as maquias e no lugar correto, quer dizer, nas máquinas.

Comprometimento organizacional.

Gerentes e funcionários de linha estão comprometidos com o bem estar de todos os funcionários e com a organização como um todo.

Satisfação com o trabalho.

O relacionamento entre os 7 fatores precedentes são críticos na análise de toda a cultura de segurança ou organizacional. Quando eles trabalham em conjunto com outro, ou melhor, criam sinergia entre si, a satisfação com o trabalho aumenta.

Abordando estes 8 componentes críticos, os profissionais de segurança e os gerentes começam a mudar a cultura de segurança para melhor. Considerando os custos, pessoais e financeiros, dos problemas gerados pela falta de segurança e pelos muitos benefícios que uma cultura positiva de segurança pode fornecer, a mudança cultural é um processo que não deve sar adiado por qualquer organização.

Este post possui um arquivo em pdf anexado a este post. O link vem logo abaixo no ebook.

Por: Eng. Carlos Massera Diretor da M&M Tecnologia Comportamental – www.mmseg.com.br Fundador e co-autor do Safetyguide – www.safetyguide.com.br Fundador e co-autor do Comportamento Seguro – http://comportamentoseguro.podbean.com