Psicologia da Segurança (Comportamental)

Elementos Comuns -Processos de Ergonomia e Segurança Comportamental

Os processos de Ergonomia Tradicional e Segurança Comportamental normalmente têm muito em comum. Os elementos comuns a ambos os processos costumam incluir a utilização de equipes com membros de todos os níveis da organização para conduzir os processos e da observação do trabalho tarefas por membros da equipe local e por este grupo multi-nivel organizacional. A partir de uma ampla perspectiva, o objetivo de cada um desses processos é identificar os fatores de risco e aplicar métodos eficazes para eliminar ou reduzir os riscos.

Os benefícios de uma abordagem baseada em equipe são substanciais, independentemente do foco ser na prevenção de lesões resultantes de ações comuns, tais como escorregar, levantar, carregar ou se o foco está nos distúrbios osteomusculares, como tendinite, síndrome do túnel do carpo, por exemplo. Certamente, a abordagem por times ou equipes promove um elevado nível de envolvimento dos trabalhadores necessários para a melhoria dos processos produtivos. Essa participação em todos os níveis da organização também ajuda a assegurar que os riscos são efetivamente identificados e que as melhorias para eliminar ou reduzir os riscos são viáveis e não haverão consequências imprevistas.

Na maioria das organizações os trabalhadores executam as tarefas físicas e são os que mais se expões aos riscos e perigos produtivos; sendo a maior exposiçào a dos trabalhadores da equipede manutenção. Estes são também os trabalhadores que são os especialistas no desempenho das tarefas (ou deveriam ser). Disto decorre que a participação ativa destes trabalhadores é fundamental para o sucesso de qualquer processo em matéria de segurança.

Observação e Feedback (coaching) entre os colegas para a Melhoria dos Processos deErgonomia

Em termos simplistas, a segurança comportamental envolve: (a) utilizar uma abordagem baseada em equipe para identificar os comportamentos críticos e práticas necessárias para se ter um processo livre de lesões, (b) estabelecer um processo para os empregados observarem as tarefas, (c) fornecer coaching para o colega sob a forma de feedback e reforço positivo para ajudar uns aos outros a desenvolver o comportamento necessário para o trabalho seguro, e (d) a trabalhar em conjunto para resolver as causas profundas das “condições” (organizações, equipamentos, pessoas, liderança, cultura e sistemas) que incentivem o desempenho de tarefas com risco. Não deve ser surpreendente que uma tal lógica seja muito poderosa para alcançar e sustentar um trabalho seguro, quando a equipe possui devidamente identificados os fatores críticos de risco, o treinamento e apoio necessários para o processo de coaching ser realizado .

Embora, a ergonomia tradicional incorpore os conceitos de equipes e observações de tarefas, muitos processos de ergonomia  falham em proporcionar a oportunidade de coaching. No entanto,  não incluir coaching e feedback pode restringir substancialmente o potencial de dos processos de ergonomia para se alcançar e sustentar o seu pleno potencial.

Coaching e Feedback em Ergonomia - Modelando os Comportmaentos e hábitos Desejados

Muitos riscos ergonômicos estão sob o controle do executante e são, portanto, impactados pelos comportamentos dos executantes. Exemplos de tais práticas profissionais muitas vezes sob o controle do executante são numerosos e incluem: (a) flexionar os joelhos no levantamento, (b) manter cargas próximo ao corpo, (c) evitar o excesso de peso de material na movimentação de carrinhos, (d) utilizar a ferramenta adequada, (e) obter ajuda para  levantar cargas quando necessário, e (f) manter a postura correta nas estações de trabalho.

Na ausência de um processo de coaching que modeleo o bom comportamento através de reforço positivo e feedback, as organizações ficam com um número limitado de opções quando são feitas observações nos empregados poi svertificam que a abordagem tradicional de advertir, treinar e padronizar nào é tão efetiva quanto se desejaria para obter os resultados desejados. As organizações que não implementaram o  coaching como uma parte do seu processo ergonomia tentam melhorar os hábitos procurando treinar os funcionários em conceitos de ergonomia ou conversando como base do processo de educação. Mas se só treinamento resolvesse, todos os diplomados do planeta seriam seres elevados moralmente - o que está longe deser verdade.

A pressa para o treinamento é muitas vezes iniciada com base na facilidade de aplicação. Na realidade, algumas equipes de Ergonomia tendem a prescrever esse tipo de treinamentoquando os funcionários já estão devidamente instruídos sobre as práticas corretas trabalho - ou seja, a maioria dos trabalhadores nas organizações compreendem os benefícios da flexão de seus joelhos. Embora uma formação sobre temas familiares seja  importante nos programas de segurança, não é razoável esperar que tais cursos de reciclagem resultem em uma melhoria sustentada pelos motivos já expostos. O problema não é a falta de conhecimento ou inépcia, mas de reaprendizado - o que demora e requer ajuda amigável e motivadora.

O mais importante é uma mudança no processo que ajude ao empregado  desenvolver e manter os comportamentos seguros. E essa mudança pode ser realizada através da aplicação de coaching entre os colegas. Este treino consiste no trabalhadores daa equipe fazerem observações planejadas dos comportamentos críticos presentes nas tarefas, fornecendo reforço positivo e feedback construtivo para ajudar a modelar o trabalho e melhoraram hábitos.

Adicionando o Coaching e o Feedback ao seu Processo de Ergonomia

Processos eficazes de ergonomia beneficiam a organização de muitas formas. Há um forte impacto na redução ddos acidentes, das dores e nos processo judiciais, pois o funcionário passa a certar mais. Além disso, quando são feitas alterações que permitem aos empregados trabalhar de forma “mais inteligente e mais fácil l” melhora a produtividade e a qualidade.

Muitos processos existentes de ergonomia podem ser mais eficazes, acrescentando o coaching e feedback para o processo. E isto envolve os seguintes passos:

• Treinar os membros da equipe nos fundamentos da Gestão do Comportamento.
• Identificar os comportmaentos de críticos necssários para que se tenha um processo livre de doencás osteo-musculares.
• Desenvolver um cronograma para a realização coaching e feedback
• Desenvolver um método para analisar as informações recolhidas pela observação, coaching e feedback.

Essas alterações podem ajudar a garantir que os processos de ergonomia alcancem o seu pleno potencial e que os empregadores tenham o retorno sobre o investimento de recursos dedicados a melhorar a segurança e a saúde no local de trabalho.

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Porque os times de segurança comportamental precisam de formação em ergonomia?

Um parcela significativa dos afastamentos sob a custódia do MPAS é por DORT’s e outra parcela enorm refere-se aos acidentes, isto sem considerar os processos judiciais trabalhistas  e cíveis. Certamente, quase todas as equipes de trabalho podem se beneficiar de conhecimentos complementares e conhecimentos sobre os fundamentos da ergonomia. A formação em Ergonomia formação irá dotar os membros da equipe com maiores habilidades para reconhecer melhor os fatores de risco e além de proporcionar o conhecimento, irá gerar a auto-confiança necessária para ajudar a melhorar as condições de trabalho , a melhorar os hábitos e minimizar  os riscos.

Precisamos de um ergonomista na empresa para ter um programa de ergonomia bem sucedido?

Não - avaliações de empresas com programas ergonômicos de sucesso indicam que o treinamento feito por um especislista e a plena participação do pessoal são as chaves para o sucesso. Muitos programas são bem sucedidos sem a presença de um ergonomista em tempo integral..

Um programa de ergonomia pode fazer a diferença ?

Sim - Um estudo da OSHA indica que os progrmas de ergonomia programas reduzem efetivamente  o número de DORT’s com afastamento numa média de 74%assim como nos custos de compensação.

Simples mudanças no comportamento podem melhorar a posturas incorretas e a ajudar a reduzir as DORT’s?

Sim - por exemplo, o (NIOSH determinou que a margem de segurança na movimentação de carga pode ser aumentada até 100% simplesmente movendo o centro de gravidade da carga a partir de uma distância de 20″ a partir do corpo para dentro de 10″.

Da mesma forma, a margem de segurança no manuseio cargas pode ser aumentado cerca de 40% apenas realizando a tarefa, sem torção, em vez de uma torção de 90 graus.

Como deveremos proceder no fornecimento de treinamento em ergonomia para os nossos times de Segurança Comportamental e vice-versa?

Entre em contato com a M&M Tecnologia Comportamental por e-mail ou telefone (011) 4586-1077. Nossos associados irão ajudar a sua organização a alavancar o poder da ergonomia e da segurança comportamental, aumentando a participação dos trabalhadores não só para reduzir doeças e acidentes, mas melhorar a produtividade e a qualidade também.

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Introdução

O Processo de Observação do Comportamento e “feedback” deve ser um componente integral de uma abordagem detalhada para identificar e gerenciar os riscos ergonômicos. A observação e a análise sistêmica do comportamento pode complementar as outras técnicas e ferramentas de identificação e análise de riscos. As observações rotineiras do comportamento e de operações específicas realizadas nos locais de trabalho identificam as situações onde as práticas antiergonômicas ocorrem. Conseqüentemente, o processo de observação funciona como uma ferramenta de redução dos riscos através do “feedback” ao funcionário, encorajando-o e reforçando o uso de práticas ergonomicamente comprovadas.

A Abordagem Tradicional para o Gerenciamento dos Riscos Ergonômicos

As abordagens tradicionais para o gerenciamento dos riscos ergonômicos e dos seus subseqüentes quadros de dor incluem estratégias para identificar e reduzir a exposição dos funcionários aos riscos. Um programa de treinamento é conduzido para permitir que os funcionários sejam participantes ativos deste processo. Os programas instrucionais usualmente ensinam aos funcionários a reconhecer e a relatar os quadros de dor ou de fadiga iniciais, relacionados à ergonomia, a entender os fatores de riscos básicos (por exemplo, repetitividade e força) e a usar estratégias simples para prevenir as lesões (por exemplo: postura ao sentar, técnicas apropriadas de levantamento).

Uma análise de riscos do local de trabalho é planejado para identificar os riscos potenciais e os existentes. A análise completa inclui:

• A revisão dos registros de lesões, doenças e quadros de dor para identificar os padrões e tendências indicativas de riscos ergonômicos.
• A aplicação e análise do Questionário Bipolar para uma “pesquisa dos sintomas”, de forma a identificar as situações e estados que atingem diretamente o trabalhador, determinando pró-ativamente os quadros de fadiga e dor.
• A aplicação e a análise da “pesquisa de tarefas / trabalho” para se listar as situações em que as tarefas são realizadas numa duração de tempo e freqüência que sejam preocupantes.
• A auto-avaliação pelos funcionários dos locais de trabalho, o que permite aos funcionários analisar e a ajustar os seus pró-prios postos de trabalho, assim como os de seus colegas.
• Um diagnóstico global dos locais de trabalho realizado por um especialista, incluindo entrevistas com grupos homogêneos de risco ou amostras representativas de trabalhadores, e
• Realização de uma análise detalhada das situações, com alto risco, identificadas nas etapas citadas anteriormente.

Uma vez que os riscos ergonômicos foram identificados e priorizados através de critérios sistêmicos, as ações corretivas podem ser planejadas e implantadas. As estratégias de controle usuais envolvem controles administrativos, equipamentos de proteção individual, medidas de engenharia e práticas de trabalho. Os controles administrativos incluem rodízio de funcionários, alteração dos ciclos de trabalho, enriquecimento de tarefas, etc. As técnicas de controle das práticas de trabalho tradicionais envolvem a alteração dos métodos de trabalho e nos procedimentos operacionais, acompanhadas de treinamentos, específicos em ergonomia, necessários às mudanças realizadas. As medidas de controle de engenharia incluem o projeto ou a modificação de um posto de trabalho, ferramentas e equipamentos utilizados.

Quando os esforços iniciais estão finalizados, um programa de manutenção inclui reciclagens periódicas, re-aplicação do questionário bipolar para a “pesquisa dos sintomas” e no uso de ferramentas para auto-avaliação pelos funcionários. As análises subseqüentes e reajustes nas estações de trabalho, tarefas e atividades são realizadas, se necessário. Complementando o que foi citado até agora, outras medidas podem ser adotadas para garantir que os princípios ergonômicos estão sendo usados na seleção e no projeto de novos equipamentos e estações de trabalho. Além de verificar se as  considerações ergonômicas estão sendo incorporadas na identificação e modificação de tarefas às quais vão receber funcionários que estarão retornando ao trabalho.

Enquanto estas técnicas de identificação e redução dos riscos descri-tas aqui são componentes necessários de um programa de ergonomia, eles normalmente são insuficientes. Até as ferramentas com os melhores projetos e as melhores estações de trabalho são freqüentemente mal usadas, intencionalmente ou não, apesar de ótimos treinamentos em ergonomia terem sido realizados. Neste momento, o processo de observação e “feedback” pode ser usado para complementar as técnicas tradicionais, gerando uma abordagem mais profunda na identificação e no controle dos riscos ergonômicos.

Uma Visão Geral do Processo de Observação e “feedback”

O processo de observação e “feedback” é uma ferramenta projetada para ajudar a aumentar a visibilidade e o entendimento dos comportamentos seguros e os de risco. Usando um formulário contendo os comportamentos críticos à segurança dos funcionários de cada organização, departamento e de cada área, os funcionários podem observar periodicamente as práticas de trabalho, mutuamente, enquanto o trabalho é realizado, anotando os comportamentos seguros e os de risco. Após o período de observação, o qual dura aproximadamente 20 minutos, o observador e o funcionário observado conversam sobre os resultados da observação. O observador revisa a sua observação em todos os seus aspectos, usando as técnicas apropriadas de coa-ching, abordando qualquer comportamento de risco que tenha ocorrido.

O observador e o observado informalmente analisam o contexto de trabalho para identificar qualquer barreira que exista e impeça o tra-balho seguro. Possivelmente elas envolvam riscos ambientais, trei-namento inadequado, falhas de comunicação, restrições temporais, equipamentos ou ferramentas com projeto deficiente. Com os resul-tados destas observações, eles aplicam as ferramentas para solução de problemas visando reduzir ou eliminar estas barreiras que permi-tem e/ou encorajam os comportamentos de risco.

Os formulários das observações realizadas são periodicamente lançados no programa de análise de dados e compilados. Os dados compilados são colocados em gráficos e compartilhados com os grupos de funcionários, promovendo uma segunda forma de “feedback” positivo (a primeira é o próprio coaching).  Estes gráficos ilustram os pontos fortes e fracos de cada grupo de trabalho e/ou de toda a organização. Os comportamentos de risco que ocorrem freqüentemente e que podem resultar em lesões sérias são estudados em maior detalhe. Times de funcionários analisam a situação de trabalho para identificar qualquer obstáculo, ambiental ou de projeto, em se realizar um comportamento seguro e para desenvolver caminhos para reduzir ou eliminar estas barreiras que freqüentemente permitem e estimulam o comportamento de risco.

Freqüentemente, não há barreiras sistêmicas desencorajando ou prevenindo o comportamento de risco, ou as condições as quais tor-nam o comportamento seguro desconfortável ou inconveniente não podem ser removidas. Nestas situações, o ““feedback”” construtivo realizado pelo próprio funcionário pode ajudar em muito a reduzir as práticas de risco. As pessoas freqüentemente realizam o comportamento de risco sem se perceberem ou terem a intenção; isto ocorre tanto por não entender o comportamento necessário para realizar a tarefa quanto por lapso de atenção ou por estar com “a mente cheia”, o que favorece uma atividade com risco.  Nós podemos ser “incompetentes inconscientes” (Geller 1999, 2001). Em tais situações, o ““feedback”” oferece a informação e nos faz mais vigilantes quanto aos riscos a que nos expomos de forma a podermos mudar o nosso comportamento no futuro.

O ““feedback”” também pode ser motivacional, fornecendo o suporte social para encorajar as pessoas a aceitarem a realização das tarefas por mais tempo e com um esforço extra para, para que estejam mais seguros. Algumas vezes as pessoas podem escolher propositalmente o comportamento de risco, já que o mesmo oferece várias vantagens, tais como ser mais fácil, rápido e/ou ser mais conveniente do que a alternativa mais segura. Uma forte ênfase nas reuniões de trabalho aos aspectos de prazos e metas de produção geralmente encorajam os comportamentos de risco, dando a impressão de que muitas outras pessoas adotam estes comportamentos também. Embora a chance de uma lesão existir, ela é percebida como altamente improvável. No momento da tomada de decisão em aceitar um risco aparentemente “menor” parece ser muito razoável. Nestes casos, a observação e o ““feedback”” realizado por um colega de trabalho, fornece um sistema de responsabilização necessário,  que encoraja e motiva a pessoa em realizar o trabalho da forma mais segura.

Finalmente, quando o próprio funcionário (observador) oferece o ““feedback”” positivo logo após a ocorrência de um comportamento seguro, esta conseqüência imediata, certa e positiva irá reforçar em muito o comportamento do funcionário observado, fazendo com que ele ocorra novamente. Neste caminho, a “competência consciente” é apoiada e o seu nível aumentado, eventualmente derivando numa segunda natureza, que é a “competência inconsciente”.

Integrando a Observação Comportamental ao Programa de Ergonomia

O processo de observação e “feedback” pode servir a dois propósitos diferentes e críticos ao programa de ergonomia. Primeiro, o processo de observação pode complementar as outras ferramentas de análise de riscos. Tal como está ilustrado no modelo do formulário, um formulário de observação genérica da organização  inclui uma ou mais categorias de comportamento relacionadas à ergonomia, tais como “Posição do Corpo”, “Ritmo de Trabalho” e “Manuseio de Materiais”. Este formulário guia os observadores a identificar as ocorrências de comportamento seguro e de risco. Além disso, os formulários para tarefas específicas podem ser elaborados e usados para fornecer um guia mais detalhado ao observador interessado em examinar melhor as práticas ergonômicas da empresa. Um exemplo, também é apresentado a seguir. Devido ao formulário comportamental ser usado numa base freqüente, talvez mais que uma vez por semana por funcionário do time de trabalho, o processo pode ajudar a descobrir situações antiergonômicas, às quais não foram detectadas pela abordagem tradicional, pois ela usualmente não é de uso tão freqüente. Como os dados das observações das áreas e das tarefas ocorrem com maior freqüência e abundância, um ergonomista com conhecimento pode ajudar a um time de trabalho em conduzir uma análise mais de talhada das situações de risco encontradas.

O processo de observação também serve como uma ferramenta para redução dos riscos, pois oferece um “feedback” individual e em grupo encorajando e apoiando o uso de práticas ergonomicamente corretas. Por exemplo, os comportamentos relativos a uma postura correta ao sentar ou necessários ao levantar pesos podem ser realizados intencionalmente de forma errada; ou melhor, as pessoas simplesmente podem falhar em atender a uma postura necessária ao desempenho da tarefa, pois estão recebendo uma demanda de exigência sobre as peças (mãos) e não sobre eles mesmos. Como resultado, mesmo aqueles funcionários que podem recitar a técnica de levantamento de pesos enquanto dormem, são freqüentemente observados não utilizando estas técnicas - conhecer não é sinônimo de usar. Do mesmo modo, os móveis de escritório são freqüentemente mal utilizados por funcionários cansados, os quais se escorregam gradualmente nas cadeiras. Um processo de observação comportamental fornece os meios para ajudar estas pessoas a estarem mais cientes, ou melhor, atentas a estes comportamentos involuntários, de modo que possa trabalhar de forma segura naturalmente, desenvolvendo hábitos saudáveis.

Naturalmente, nem todos os comportamentos antiergonômicos (ou de risco) são involuntários. Às vezes, as pessoas levantam pesos a-cima do limite de forma consciente, usam uma ferramenta de forma imprópria ou trabalham num ritmo que os colocam em risco de adquirir uma lesão. Aqui, o processo de observação pode ajudar a reforçar a necessidade de seguir as práticas ergonômicas definidas como corretas através de um mecanismo sistêmico, onde um funcionário lembra ao outro das práticas seguras.

Treinando os Observadores para Identificar os Riscos Ergonômicos

A potencial de contribuição do processo de observação e “feedback” a um programa de ergonomia mais aprofundado é limitado ao nível de conhecimento dos observadores, isto é, se eles sabem o que estão observando – esta é a diferença entre ver e observar. Um curso básico pode ser eficaz em ensinar aos observadores identificarem as situações de risco mais aparentes. Mas, para preparar os observadores a identificarem de forma mais completa os comportamentos de risco, um treinamento mais detalhado deve ser desenvolvido. Enquanto esta abordagem é evitada pelo fato do ergonomista e/ou dos profissionais do SESMT estarem fazendo as observações, muitos dos benefícios do processo de observação e “feedback” entre os próprios funcionários (por exemplo, uso do potencial da influência social, “feedback” informal entre os funcionários – colegas de trabalho, aumento do nível de en-volvimento e do senso de propriedade) serão perdidos. Uma abordagem de treinamento para aumentar as habilidades em i-dentificar os riscos ergonômicos usando o processo de observação e “feedback” está descrito a seguir.

O programa pode ser desenvolvido ed várias formas, sendo que um caminho consiste de 12 mini-workshops, cada qual dura de 45 a 60 minutos. Um workshop é aplicado por semana. Após a sessão intro-dutória, o curriculum enfoca diferentes temas a cada semana, abor-dando uma variedade de riscos ergonômicos, um de cada vez. O curso contém uma descrição genérica de cada tópico, apoiado por fotografias e vídeos ilustrativos da planta onde trabalham. Os vídeo clipes são usados também para conduzir “observações simuladas” nas quais os participantes observam o funcionário realizando uma tarefa e comparam estes resultados com toda a classe e com o instrutor.  Durante a semana seguinte ao workshop, os participantes conduzem observações periódicas nas suas áreas de trabalho, concentrando a sua atenção somente ao assunto do treinamento que recebeu.

Ao final de seis semanas, o conteúdo dos workshops irá mudar e fo-car as diferentes partes do corpo. Por exemplo, na oitava semana aborda-se as “Mãos e Punhos”. Durante esta semana, os participantes irão focar em todos fatores de risco ergonômico, mas com principal atenção nas “Mãos e Pulsos”. Após a décima primeira semana, todo o corpo deve ser observado. Finalmente, em tópicos especiais, abordam-se assuntos, tais como, práticas de levantamento, lançamento de dados no computador, etc, os quais terão as mesmas abordagens já descritas.

Finalizando

O processo de observação e “feedback” pode ser uma adição signifi-cativa às ferramentas tradicionais usadas para gerenciar os riscos ergonômicos. Ele serve como uma ferramenta de identificação e análise, mas ao contrário dos métodos tradicionais, as observações realizadas freqüentemente, pelos próprios funcionários, com “feedback” objetivo, rápido e positivo fazem toda a diferença; pois são aplicados os princípios da psicologia da segurança que potencializam a motivação, envolvimento, educação e um processo que funcione no longo prazo através da abordagem sistêmica e da melhoria contínua.

Por: Eng. Carlos Massera Diretor da M&M Tecnologia Comportamental para HSE&Q

Se quiser trocar idéias, sanar dúvidas sobre o assunto tratado, fique a vontade em entrar em contato com o autor no e-mail acima.

Referências

Geller, E. S.  (1999). Behavior-based safety: Confusion, controversy, and clarification.  Occupational Health & Safety, 68(1), 40-49. U.S. Department of Labor. (1996).  Draft ergonomic protection stan-dard.  Washington, DC:  USDOL/OSHA.

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