Psicologia da Segurança (Comportamental)

Aqui estão os dezoito princípios para se compreender a dinâmica humana da segurança, os quais sumarizam as idéias deste texto. Quando você usar estes princípios para projetar, executar, avaliar e melhorar continuamente as intervenções para mudar comporta-mentos, você estará no caminho certo para atingir uma cultura  de segurança de classe global.

Isto não é uma lista de prioridades. Não se preocupe com a ordem em que os princípios estão colocados. Usando-os, você pode fazer a diferença e realizar uma mudança de cultura construtiva.

Princípio 1: Processos de segurança devem ser conduzidos internamente – não externamente.

É comum ouvir gerentes e trabalhadores falarem acerca de segurança em termos de conformidade a algum padrão, lei ou regulamento externo. Em geral, parece que eles fazem as coisas mais para cumprir ordens dessa agência reguladora externa do que por eles mesmos. Isto se traduz em percepções de controle to topo à base e em desempenho profissional visando evitar penalizações em lugar de atingir sucesso.

Senso de propriedade, compromisso e comportamentos pró-ativos são mais prováveis de ocorrer quando nós trabalhamos no sentido de atingir os nossos próprios objetivos e não os objetivos dos outros. A forma como nós definimos programas e atividades pode influenciar atitudes que conformam o envolvimento. Faz sentido acerca de objetivos da segurança como uma missão assumida e atingida por aquelas pessoas que ela mais beneficia.

Princípio 2: Uma cultura de segurança de classe global requer contínua atenção em três domínios: local de trabalho, estados das pessoas e comportamento.

Na “Tríade de Segurança,” os lados do comportamento e da pessoa representam a parte psicológica do modelo. Mas não se esqueça da necessidade de mudança no local de trabalho. O local de trabalho inclui condições físicas e a atmosfera geral ou ambientação. Por exemplo, segurança pode ser considerada uma “condição de emprego” de cima para baixo ou uma “oportunidade de se envolver” de baixo para cima. Qualquer dessas perspectivas que for escolhida influenciará a suas atitudes e comportamentos relacionados à segurança.

O local de trabalho, o comportamento e os fatores pessoais são dinâmicos e interativos; uma mudança em um deles, eventualmente, tem impacto nos outros dois. Por exemplo, comportamentos que reduzem a probabilidade de lesões, com freqüência, envolvem mudanças no local de trabalho e originam atitudes consistentes com comportamentos seguros. Em outras palavras, quando as pessoas escolhem atuar com segurança, elas atuam sobre si mesmas com pensamento seguro, e isto, em geral, resulta em alguma mudança no local de trabalho.

Princípio 3: Não confie com senso comum ou bom senso para melhorias.

O senso comum não é tão comum! É influenciado pela interpretação subjetiva das nossas experiências únicas. Nós devemos descobrir princípios de comportamento humano, através da aplicação sistemática do método científico. Cuidado com a “psicologia popular” baseada em intuição infundada ou no “senso comum.” Muitas declarações soam bem, mas são incorretas.

Princípio 4: Programas de incentivo devem focar no processo, não nos resultados.

Um dos erros mais freqüentes do senso comum em gestão de segurança é o uso de programas de incentivo baseados em resultados. Dar recompensa por evitar lesões, parece razoável e lógico. Mas isto imediatamente origina o encobrimento de lesões menores e um quadro distorcido do desempenho de segurança. A contingência básica ativador-comportamento-consequência demonstra que incentivos necessitam focar em atividades do processo ou comportamentos.

Princípio 5: Desempenho em segurança não deve ser considerado uma prioridade, mas um valor além do compromisso.

Esta é a última visão: a segurança transforma-se em um valor ligado a toda prioridade no local de trabalho ou onde quer que nós estejamos. Prioridades mudam de acordo com as circunstâncias; valores entranham-se em crenças pessoais, além do compromisso. Estabelecer segurança no trabalho como um valor não acontecerá de um dia para o outro. Isto exigirá tempo, e não há para isso uma “solução fácil.”

Princípio 6: Segurança é uma contínua luta com a natureza humana.

A natureza humana (ou conseqüências motivadoras naturais) tipicamente encoraja o comportamento de risco. As conseqüências de comportamentos de risco, imediatas, certas, positivas e naturais são difíceis de dominar. Nós estamos falando sobre conforto, conveniência e utilidade. As alternativas, em geral, significam desconforto, inconveniência e inutilidade. Quando você compete com conseqüências naturais de apoio, para ensinar, motivar ou mudar o comportamento, você está lutando contra a natureza humana.

Princípio 7: Comportamentos são aprendidos de três procedimentos básicos: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem observável.

Através da ocorrência de conseqüências naturais e atividades instrucionais planejadas, nós aprendemos todos os dias e desenvolvemos atitudes, reações emocionais a pessoas, eventos e a estímulos no local de trabalho; o aspecto crítico deste princípio é que as nossas ações e sentimentos resultam daquilo que aprendemos através da nossa experiência, tanto a planejada como a não planejada. Princípios básicos de aprendizagem podem ser aplicados para mudar aquilo que nós fazemos e sentimos. Mas a experiência e a prática desenvolvem hábitos difíceis de ser quebrados. Além disso, é possível que contingências naturais e influências apóiem o “mau hábito” ou a “atitude negativa”. Portanto, aprender novos comportamentos e atitudes, geralmente, requer outra luta com a natureza humana.

Princípio 8: As pessoas julgam um comportamento como correto e apropriado em função do grau em que vêem os outros desempenhando-o.

Uma vez que a experiência pessoal, em geral, nos convence de que “isto não vai acontecer comigo”, nós precisamos de uma razão muito forte para apresentar um comportamentos seguro quando uma lesão pessoal é improvável. Portanto, considere isto: todos os que o vêem atuar com segurança ou assumir comportamentos de risco ou aprendem um novo comportamento ou pensam que aquilo que você está fazendo está certo. Agora considere o grande número de pessoas que observam o seu comportamento, todos os dias. A nossa influência como modelo social nos impõe uma responsabilidade especial para darmos o melhor de nós pela causa da segurança.

Princípio 9: Observação no local de trabalho e retorno interpessoal são a chave pa-ra se atingir uma cultura de segurança de classe global.

Listas de verificação de comportamentos críticos e comunicação de resultados das listas de observações colocam este princípio em prática. A recomendação “Esforce-se mais” não funcionará sem o processo adequado. Observação e retorno interpessoal são ferra-mentas básicas para se usar quando o supervisor disser “Esforce-se mais”.

Princípio 10: O comportamento é direcionado por ativadores e motivado por conseqüências.

Eventos externos ou internos (referidos como ativadores), que acontecem antes do comportamento, somente motivam até o ponto em que sinalizam ou especificam conseqüências. Intenções e objetivos podem motivar o comportamento se estipularem conseqüências positivas ou negativas. Compreender este princípio é crucial para desenvolver técnicas efetivas de mudança de comportamentos. Nós devemos compreender como este princípio guia o desenvolvimento de ativadores mais efetivos e procedimentos para me-lhorar o poder motivacional das conseqüências. Princípio 11: Conseqüências negativas têm quatro efeitos indesejáveis: fuga, agressão, apatia e controle aversivo.

Como você se sentiu da última vez em que recebeu reprimenda de um superior? Talvez tenha sentido vontade de se afastar ou até de dar um soco nele. A verdade é que você não voltou ao seu trabalho motivado e entusiasmado. Talvez quisesse fazer alguma coisa para fazê-lo sentir-se mal. Estes e outros efeitos secundários indesejáveis do uso de conseqüências negativas devem ser observados e compreendidos.

Princípio 12: A percepção de risco diminui quando um fator de risco é percebido como familiar, compreensível, controlável ou prevenível.

Quando as pessoas percebem um novo risco, elas ajustam os seus comportamentos para evitá-lo. Chame isto de “medo do desconhecido”. O inverso também é verdadeiro. Pesquisas mostraram que os perigos percebidos como familiares, compreensíveis, controláveis ou preveníveis são vistos como menos arriscados. Isto explica por que muitos fatores de risco são subestimados pelos empregados.

Princípio 13: Quando as pessoas avaliam outras, concentram-se em fatores internos; quando avaliam o desempenho individual, focam em fatores externos; quando são bem sucedidas, superestimam fatores internos; mas quando falham, superestimam fatores externos.

A primeira parte deste princípio é conhecido como “O Erro Fundamental de Atribuição.” Contribui para uma tendência sistemática, sempre que nós tentamos avaliar outros, desde o preenchimento de impressos de avaliação de desempenho, até uma investigação de lesão. Porque nós somos rápidos em atribuir fatores internos (baseados na pessoa) ao comportamento de outras pessoas, temos a tendência de presumir consistência em ou-tros devido a traços permanente ou características de personalidade. Para explicar lesões a outras pessoas, nós usamos frases como “ele não é cuidadoso”, “ela teve a atitude er-rada” e “eles não pensaram como uma equipe de trabalho.”

Por outro lado, quando avaliamos o nosso próprio comportamento, nós apontamos o dedo para fatores externos. Isto deve nos fazer refletir e tentar perceber as muitas variáveis observáveis que podem ser medidas e, em geral, mudadas para aumentar o comporta-mento relacionado com segurança de todos, e reduzir lesões através de uma cultura.

A segunda sentença deste princípio é referida como “tendência egoísta” e provoca uma deturpação nas investigações de lesões. Colocar a culpa por um erro em variáveis externas é apenas uma defesa básica para proteger a auto-estima.

Na maioria das organizações, mesmo uma pequena lesão é percebida como uma falha. Como resultado, a vítima é levada a evitar discutir internamente os fatores pessoais e contribuir para o infortúnio. Declarações como “eu estava cansado”, “eu não conhecia o procedimento correto”, ou “ a minha mente estava em outras coisas” são muito menos prováveis do que “as exigências do trabalho eram severas demais”, “o treinador não me mostrou o procedimento correto”, ou “o excessivo barulho e calor me distraíram”.

O melhor conselho é aceitar esta “tendência egoísta”  e permitir às pessoas desculpas que protejam o ego delas. Depois procure por fatores externos mensuráveis (incluindo comportamentos) que possam ser mudados para reduzir a probabilidade de outra lesão.

Princípio 14: As pessoas sentem mais controle pessoal quando trabalham para atingir o sucesso do que quando trabalham para evitar falha.

O sentido de ter controle sobre os eventos da vida é um dos mais importantes estados da pessoa, contribuindo para nossos sucessos e nossas falhas. Quando nos sentimos em controle, nós ficamos mais motivados e nos esforçamos mais para ter sucesso. Nós ficamos também mais inclinados a aceitar falhas como uma coisa que nós podemos mudar. Por isso, o valor de aumentar o senso de controle pessoal é óbvio. Uma das maneiras de fazer isto é desenvolver uma escala de procedimentos para aquilo que conseguimos realizar, em vez de focar no número de lesões relatadas como uma medida de sucesso. Isto coloca a ênfase nas atividades nas atividades do processo de medição que podem levar à perda de controle ou à prevenção de lesões.

Princípio 15: Em uma cultura de segurança de classe global, todos vão além de suas obrigações normais, por si mesmos e pelos outros – eles cuidam ativamente.

Enquanto a psicologia baseada no comportamento fornece métodos e técnicas para melhorar as dinâmicas humanas de segurança, princípios de psicologia baseados na pessoa necessitam  ser considerados para assegurar que ferramentas baseadas no comportamento sejam usadas. O objetivo final é integrar a psicologia baseada no comportamento com a psicologia baseada na pessoa, de maneira que todos participem dos esforços para atingir uma cultura de segurança de classe global. Em uma cultura ideal, todos se preocupam ativamente com a segurança e saúde dos outros.

Princípio 16: Orientação começa com cuidar e envolve observar, analisar e comunicar, o que leva à ajuda.

A letras da palavra COACA (“COACH”) significam rótulos para eventos sequenciais no processo. O processo de orientação deve começar com uma atmosfera de cuidado interpessoal e um acordo de que o orientador pode observar o desempenho do indivíduo, preferencialmente, com uma lista de verificação comportamental. Depois o orientador analisa as observações sob uma perspectiva dos fatos encontrados em nível do sistema. Subsequentemente, os resultados são comunicados  em uma conversa pessoal, cuidadosa, com o único objetivo de ajudar o outro indivíduo a reduzir as possiblidades de que ele sofra uma lesão pessoal.

Princípio 17: Quando as pessoas assumem um compromisso, elas encontram pressões internas e externas para pensar e atuar consistentemente com a posição assumida.

É por isso que se diz que é possível levar as pessoas a pensar de forma diferente, ou levar as pessoas a atuar de forma diferente. Se as pessoas atuam de uma certa maneira “por fora”, elas ajustarão o seu “dentro”, isto é, suas percepções, crenças, e atitudes, para serem consistentes com seus comportamentos. O inverso também é verdadeiro, mas recomenda-se, primeiro, definir o comportamento-alvo, porque é mais fácil mudar em uma escala maior. Nós sabemos muito mais sobre mudança de comportamentos do que sobre percepções, crenças e atitudes, porque o comportamento é mais fácil de medir com objetividade e confiabilidade.

Princípio 18: Números das avaliações do processo devem ser significativos para todos os participantes e direcionar e motivar a melhoria da intervenção.

Estes dois últimos princípios relacionam-se à questão crucial da avaliação do programa. Em segurança, a taxa de freqüência de acidentes é o número mais usado para classificar organizações para premiações de segurança. É calculada multiplicando-se o número de lesões do local de trabalho por 1.000.000 e dividindo a resposta pelo total de homens/hora trabalhadas em um certo período de tempo. Um exemplo óbvio de um número abstrato com pouco significado!

A medida mais direta de desempenho de segurança em curso vem das observações comportamentais e existem maneiras de se obter números de retorno significativo, que tal tipo de avaliação do processo.

Nós usamos questionários que avaliam estados particulares da pessoa para medir reações a intervenções. Tais ferramentas de avaliação não são tão objetivas e diretamente aplicáveis ao melhoramento do processo quanto gráficos de retorno de observações comportamentais. Mas os resultados das pesquisas para medir percepções, atitudes ou estados das pessoas podem ser significativos para os participantes do programa, se devidamente explicados. Se dados antes e durante um processo de intervenção, questioná-rios podem refletir mudanças nos fatores de “dentro” que têm impacto na aceitação do programa, na participação e no seu sucesso futuro.

CONCLUSÃO

Não existe “solução fácil” para uma mudança de cultura. A jornada não acontecerá sem estradas muito ruins, desvios forçados e retornos equivocados. Estes princípios podem ser usados como um mapa para atingir um destino invejável, mas esteja preparado para ter de abrir novas trilhas e atravessar terrenos difíceis. E lembre-se de reconhecer com-portamentos que contribuem para uma jornada bem sucedida.

Autor: Scott Geller

TraduçÃo: Carlos Massera